5. November 2014

Wenig empathische Führungskräfte sind heutzutage ein wirtschaftliches Risiko. Zu einer lebendigen und erfolgreichen Führungskultur gehört, dass Manager psychologisch geschult werden, dass sie ihr Verhalten gespiegelt bekommen, Fingerspitzengefühl haben und keine Psychopathen werden. Das ist das Ergebnis der Podiumsdiskussion „Müssen gute Führungskräfte heute Psychologen sein?“, die die Wirtschaftspsychologie aktuell auf der diesjährigen Personalfachmesse Zukunft Personal durchführte.

„Ohne Psychologie geht es nicht“, konstatierte Alexander Häfner, Leiter der Personalentwicklung bei Würth Industrie Service in Bad Mergentheim, in der Diskussionsrunde, der mehr als 200 Messebesucher zuhörten. Vor vollen Stuhlreihen und weiteren Zuhörern in den Fluren betonte er, dass jede Menge Psychologie in der Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften stecke.

Viele Zuhörer nehmen mit: Mangelnde zwischenmenschliche Fähigkeiten sind ein wirtschaftliches Risiko

„Eine Führungskraft muss die Mannschaft binden und inspirieren können.“ Ihr Erfolg hänge zunehmend von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab. „In der Praxis wird viel in die Führungskräfteentwicklung investiert – auch mit psychologischem Know-how“, berichtete der Personalentwickler.

„Gefragt ist wie zu allen Zeiten, Erfolg zu haben“ behauptete hingegen Leopold Hüffer, Managing Partner der Hüffer AG in Zürich, und zeigte sich weit skeptischer in Sachen Psychologisierung des Managements. Hüffer führt Executive Assessments durch und macht dabei immer wieder die Erfahrung, dass psychologische Finesse zweitrangig ist, solange der Profit stimmt. Wie wichtig psychologische Qualitäten seien, hänge stark vom Anforderungsprofil ab, so Hüffer.

Wenn etwa zwei Unternehmen zusammengeführt werden müssten, komme es auf Bindungsqualitäten an. „Kürzlich war ich für einen weltweiten Versicherer im Einsatz und musste herausfinden, ob eine Führungskraft Menschen hinter sich bringen und an das Unternehmen binden kann“. Wenn sich im Rollenspiel herausstelle, dass jemand dazu nicht in der Lage sei, bedeute dies für das Unternehmen ein unverantwortliches wirtschaftliches Risiko. „Die Firma würde ihre wichtigsten Leistungsträger an die Konkurrenz verlieren.“

Psychopathen in Top-Etagen

„Aber wir wissen doch, dass eine nicht geringe Anzahl von Menschen mit psychopathischen Zügen in den Top-Etagen sitzt“, entgegnete Moderatorin Bärbel Schwertfeger, Chefredakteurin der Wirtschaftspsychologie aktuell. Als Beispiel führte sie den Chef der Start-up-Schmiede Rocket Internet Oliver Samwer an, der für seinen aggressiven Führungsstil berüchtigt sei.

Spiegel online zufolge führe Samwer etwa Strichlisten, wer vor ein Uhr nachts die Firma verlasse, schließe Mitarbeiter im Büro ein bis ein bestimmtes Projekt abgeschlossen sei oder feuere Leute skrupellos, wenn sie nicht die geforderte Höchstleistung brächten. Das Erstaunliche dabei: Trotzdem rissen sich Jungmanager darum, dort zu arbeiten.

Ins Krankhafte kippender Narzissmus

„Das ist heutzutage nicht die Realität in Unternehmen“, merkte Myriam Bechtoldt an, die Organizational Behavior an der Frankfurt School of Finance and Management lehrt. Es gebe zwar sicherlich auch Menschen, die gern autoritär geführt werden möchten oder deren „Pathologie auf eine andere Art von Pathologie wie der Schlüssel ins Schloss“ passe, doch repräsentativ sei dies nicht.

Dennoch gebe es bestimmte pathologische Persönlichkeitsakzentuierungen, die durchaus nützlich für den Erfolg als Führungskraft seien, so Heidi Möller, Professorin für Theorie und Methodik der Beratung an der Universität Kassel. „Natürlich braucht es ein gewisses Maß an Narzissmus, aber irgendwo kippt es dann wirklich in die Pathologie.“ Dies berge Gefahren für Unternehmen. „Narzissten kommen nicht ins Coaching, aber deren Opfer zahlreich.“ Zudem ließen sich High Potenzials einen zu rohen Umgang nicht gefallen und verließen lieber das Unternehmen.

Derartige „Kollateralschäden“ nähmen jedoch viele Betriebe in Kauf, warf Leopold Hüffer ein. „Psychopathen sind oft der Motor der wirtschaftlichen Entwicklung. Solange sie kein Reputationsrisiko für das Unternehmen darstellen und sie problematische innerbetriebliche Realitäten verbergen können, ist es den Firmen mehr oder weniger egal.“

Psychopathen manipulieren emotional intelligent

Die Frage, ob derart rüde Chefs vielleicht sogar über emotionale Intelligenz verfügen, erörterte Heidi Möller. „Mittlerweile wissen wir, dass emotionale Intelligenz etwas anderes ist, als Matheaufgaben zu lösen.“ Emotional intelligente Menschen zeichneten sich dadurch aus, dass sie Emotionen, vor allem nonverbale, in Gesichtern, Stimmungen und Körperhaltungen, erkennen und zielgerichtet damit umgehen könnten.

Wie Führungskräfte diese Form der Intelligenz einsetzten, hänge von Werten, Zielen und der Persönlichkeit ab. „Leute mit psychopathischen Zügen können emotional sehr intelligent sein. Die Frage ist nur, ob sie diese Fähigkeit zugunsten anderer nutzen oder ob sie ihre Mitmenschen zum eigenen Vorteil manipulieren.“

Harte Hunde sind nicht alles

Welcher Führungstyp funktioniert, ist laut Hüffer oft auch eine Frage der Unternehmenskultur. „Es gibt Mimosenbranchen. Wenn Sie da einen eiskalten Typ an die Spitze stellen, schmeißen die Leute hin.“ Es gebe aber auch eher rationale Branchen, wo harte Hunde einfühlsamen Menschen vorgezogen würden.

Die Diskutanten: Nur mit Fingerspitzengefühl kann man der heutigen Veränderungsdynamik begegnen (von links nach rechts: Leopold Hüffer, Myriam Bechtoldt, Bärbel Schwertfeger, Alexander Häfner, Heidi Möller)

Myriam Bechtholdt wies jedoch darauf hin, dass es fragwürdig sei, unhaltbare Zustände im Unternehmen einzelnen Personen anzulasten. „So etwas nennt man einen fundamentalen Attributionsfehler. Wir neigen dazu, die Schuld für Fehlverhalten immer bei der Persönlichkeit des anderen suchen und nicht in der Situation.“ Wichtiger als die richtige Person auszuwählen sei es, sich das Spannungsfeld anzuschauen, in der sich eine Führungsperson bewege.

„Wir wissen aus der Forschung, dass Führungspositionen mit struktureller Macht einhergehen. Und das verträgt sich leider überhaupt nicht mit Empathie“, führte Myriam Bechtoldt weiter aus. Wenn man eine Person bei einem Rollenspiel in die Chefrolle stecke und eine andere in die Mitarbeiterrolle, dann zeige sich innerhalb von Minuten, dass der sogenannte Chef gefühlskälter werde.

Hinzu komme, dass Führungskräfte wenig Feedback dazu erhielten, wie sie auf ihre Mitarbeiter wirkten. Deshalb sei es umso entscheidender, wie sich eine Organisationskultur aufstelle, ergänzte Heidi Möller. „Man braucht eine lebendige Führungskultur, in der nicht sofort jedes kritische Wort sanktioniert wird.“ Doch oft schließt sich genau da der Teufelskreis, wie Bärbel Schwertfeger resümierte: „Wenn oben der Falsche sitzt, nützen auch alle guten Worte nichts.“

Angesichts der nachrückenden Generationen, die sich im Arbeitsleben immer häufiger auf Sinnsuche begeben und ein ausgewogenes Arbeits- und Privatleben einfordern, zeigten sich die Diskutanten zuversichtlich, dass psychologische Kenntnisse für immer mehr Führungskräfte unabdingbar werden.

Dabei betonten sie die wirtschaftlichen Vorteile. „Fast jedes Unternehmen befindet sich in einer Veränderungsdynamik, in der es Wandel und Kontinuität, Stabilität und Veränderung gut dossieren muss. Das kann man nur, wenn man viel Fingerspitzengefühl hat“, so Heidi Möller. Auch gesunde Führung sei ein „knallhartes ökonomisches Argument“.

„In 25 Jahren werden wir viel mehr Führungskräfte haben, die gesundheitsfördernder, wertschätzender führen und motivierende Arbeitsbedingungen schaffen, weil es ihnen wichtig ist und weil sie es vom Markt her müssen“, zeigte sich auch Alexander Häfner optimistisch. Bärbel Schwertfeger entließ die Diskutierenden allerdings skeptischer: „Ich würde mir auch wünschen, dass es so kommt, allein mir fehlt der Glaube – manchmal.“

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Weiterführende Informationen:

Die Diskussion um gute Führung geht weiter. Die nächste Zukunft Personal findet vom 15. bis 18. September 2015 in Köln statt.

In der Ausgabe „Lernen 4.0“ zeigen Weiterbildungsexperten, wie sich (ältere) Mitarbeiter und Führungskräfte durch Reflexion, digitale Spiele, MOOCs und kollegiale Beratung weiterentwickeln können.

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