«Продажи — это на 50% математика и на 50% психология»

Normal
0

false
false
false

MicrosoftInternetExplorer4

Заместитель председателя Правления, член Правления ОАО «ОТП Банк» Булад Субанов пришел в финансовый сектор из рынка телекоммуникаций, в начале 2000-х он был директором Кемеровского филиала «Билайна», позже занимал пост регионального директора компании на Дальнем Востоке. Уже более трех лет господин Субанов руководит Дивизионом «Сеть» в ОАО «ОТП Банк». Говорит, что за телекомом по привычке следит, но ностальгии по прошлым временам не испытывает. О стратегическом развитии сети банка, о положении ОТП в регионе и о том, зачем банкирам вести аккаунты в соцсетях и чем в коммуникациях помогает twitter, БУЛАД СУБАНОВ рассказал корреспондентам «КС» ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ и АЛЕКСАНДРЕ ЕВДОКИМОВОЙ.

 

Банк и Сибирь

— Булад, как бы вы могли оценить работу региональных офисов ОТП Банка?

— ОТП Банк доволен развитием бизнеса в России. На сегодняшний день у нас 158 классических банковских офисов в Москве и регионах страны. Это все дополнительные и операционные офисы, зарегистрированные в региональных отделениях Центрального банка РФ. Являясь заместителем председателя Правления ОАО «ОТП Банк», я отвечаю за развитие филиальной сети в Москве и регионах, региональный корпоративный бизнес и колл-центр банка. Также внутри Дивизиона «Сеть» создана инфраструктура, поддерживающая продажи 24/7.

— Могли бы вы выделить какой-то из регионов присутствия? Где, по-вашему мнению, работа налажена лучше и показатели выше?

— Для «Континента Сибирь» было бы, наверное, правильнее сказать, что этим регионом является Сибирь. Но за три полных года, которые я руковожу классической сетью в ОАО «ОТП Банк», построена единая модель управления сетью, что значительно отличает нас от коллег по рынку. Регионы отличаются по доле рынка в доходах, которую мы как банк завоевываем или защищаем, результативностью команды и самим рынком, что нельзя не учитывать. В нашей архитектуре филиальной сети работает один филиал на федеральный округ. И только в Сибири у нас работают два филиала — в Новосибирске и Омске, потому что пока это исторический рудимент.

В целом история нашего банка — это история интеграции крупных и успешных региональных банков. Филиал «Омский» создан на базе Омскпромстройбанка и имеет существенную долю рынка, конкурируя за лидерство на локальном рынке. У каждого региона своя история, есть свои особенности, есть сильные стороны и то, что может быть улучшено. В Новосибирске меня радует развитие кредитования, в то же время динамика привлечения пассивов могла быть лучше.

ОТП Банк доволен развитием бизнеса в СФО, но наша задача — чтобы развитие опиралось на весь потенциал региона. Сибирь — это ведь не только столичные города — Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск, Омск, Иркутск или Улан-Удэ, это еще и небольшие с точки зрения количества проживаемого в них населения, что, опять же, очень относительно. В Европе города с населением 200–300 тысяч очень даже приличные.

— Вы упомянули, что вас не устраивает динамика привлечения пассивов в регионе, с чем это связано?

— Если говорить про розницу, в Сибири клиенты очень чувствительны к ставке. А мы не сторонники привлечения клиентов через высокие проценты по депозитам, потому что тогда мы не сможем снижать ставки по кредитам. «Ловцы высоких ставок» не лояльны к банку, они приходят за промоставками, и стоит задача придумать, как их сделать лояльными и оставить на длительное время с нами. Это «головная боль» всех банков, потому что собственная лояльная клиентская база — это самый главный актив финансовой организации. Нас, как и любую профессиональную кредитную организацию, интересует клиент, который, размещая депозит, приходит зарабатывать вместе с банком, пользуясь комплексом всех предлагаемых нами услуг. Мы мотивируем клиентов на базовый продукт — расчетный счет. У банкиров есть шутка: «Расчетный счет — это мать всех банковских продуктов».

— Будете ли вы увеличивать «физическое присутствие» в этом регионе?

— Обязательно. Мы считаем, что для дальнейшего развития нам немного не хватает физических офисов. На сегодняшний день банк задумывается о возможности открытия новых допофисов по всей территории СФО. Открытым вопросом в индустрии по-прежнему остается формат этих офисов, потому что не только у нас, но и вообще в мире нет ответа, какой формат является оптимальным. Мое личное мнение: идеального/оптимального формата не существует. Есть формат банковского офиса для определенного этапа развития отрасли, региона или того профиля клиента, который является целевым для банка. Например, 10–15 лет назад банковский офис представлял собой мраморное здание с колоннами, куда многие потенциальные клиенты даже зайти стеснялись. Сейчас банки постепенно идут к более легким форматам — то есть офисам, расположенным в эпицентре покупательского потока, чаще всего в обычных торговых центрах. Впрочем, и здесь не все безоблачно, ведь в торговых центрах зачастую самая дорогая аренда. Поэтому прежде чем принять решение об открытии подобных офисов в арендованных помещениях торговых центров, мы смотрим на доходную и расходную части такого мероприятия. Самые большие статьи расходов — это зарплата сотрудникам и аренда, причем последний показатель прямо влияет на «легкость» формата.

— Вы уже начали отвечать на вопрос о позиции Новосибирского офиса на фоне других филиалов вашей сети. И все же в чем, на ваш взгляд, заключается основное отличие города от других городов присутствия ОТП Банка?

— В Новосибирске у ОТП Банка не только филиал классической сети, но и региональный центр POS-бизнеса, отвечающий за кредиты в магазинах по всей территории СФО. Транспортная логистика — такое же конкурентное преимущество, как и предпринимательская среда. Мне лично нравится новосибирский аэропорт, однако пробки на автодорогах, конечно, добавляют столичности, но не радуют совсем.

 

Вопросы позиционирования

— Не кажется ли вам, что в потребительском сознании ОТП Банк, который начинался с выдачи кредитов в магазинах, до сих пор остается организацией, ориентированной на розничного клиента? С чем связано менее активное позиционирование корпоративного сегмента банка в регионах?

— Вы правы, мы — розничный банк, и расскажу почему. Любой дочерний европейский банк, коим мы являемся, очень внимательно смотрит на опыт других стран в группе. И если сравнивать развитие корпоративного и розничного бизнеса, то розница более доходна. Это понятно, так как корпоративные риски выше плюс не все финансовые институты имеют доступное дешевое фондирование. Преимущество же розницы в том, что риск распределяется на большее количество кредитов, и заемщики заинтересованы в комиссионных продуктах банка. Стратегически ОТП Банк стремится к созданию универсального банка, органически развивая все линии бизнеса, с текущим фокусом на розницу.

— Вы сказали, что на базе розницы хотите развивать и корпоративный сектор. За счет чего?

— Ресурсная база ОТП Банка позволяет кредитовать средний и крупный бизнес, но не это наш основной бизнес. Кредитуя частных клиентов, банк становится узнаваемым и для компаний. Именно предложение комплексного обслуживания и сотрудников, и организаций ОТП Банк видит своим фокусом.

— Вы говорите о примере привлечения крупного бизнеса через частного клиента. А прямое кредитование крупных региональных компаний осуществляете?

— Прямое кредитование также присутствует в самых различных формах, в том числе через проектное финансирование. Но нам не всегда легко конкурировать с государственными банками, стоимость фондирования у которых значительно дешевле. Тогда мы либо должны работать с отрицательной маржой, либо брать на себя дополнительный риск, что не есть правильно.

Именно поэтому для корпоративных клиентов мы предлагаем комплексный подход. Кроме кредитной ставки, предлагается кредитование сотрудников. Не секрет, что до сих пор многие компании несут на себе непрофильное бремя дополнительной ответственности перед своими сотрудниками, предлагая кредиты, хотя это и не является их профильной деятельностью. Зачастую получается так, что компания сама кредитуется, и при этом вынуждена часть своих средств тратить на кредиты сотрудникам. В этих случаях мы стараемся объяснить клиенту, что каждый должен заниматься своим делом: «Вы профессионалы, к примеру, в деревообработке или строительстве, а мы в свою очередь профессионалы в банковской сфере». Это хороший аргумент в переговорах и установлении доверительных отношений.

— Как в вашем банке выстроена система продаж, в том числе в региональных офисах? Претерпевает ли она какие-то изменения и отчего они зависят?

— Как для центра, так и для регионов в банке выстроена универсальная система продаж. Наш розничный продукт мы продаем по четырем основным каналам продаж. Во-первых, это банковские офисы, во-вторых — канал «Банк на работе», когда сотрудники банка продают услуги в офисе клиентов. Третий канал, который я хотел бы выделить, это сотрудники DSA, работающие в торговых центрах и продающие клиентам кредитные карты. Отмечу, что по количеству выданных карт на душу населения российский банковский сектор отстает от развитых стран минимум в два раза. Это очень интересный канал продаж, как я уже сказал, его сейчас очень активно используют наши коллеги по цеху, предлагая карты, например, в аэропортах.

Четвертый канал продаж — это партнеры, которые имеют хороший поток покупателей и желают капитализировать свои конкурентные преимущества, например туристические компании. Туристы — желанные клиенты для любого банка, потому что, планируя отдых, без кредитных карт, обмена валюты и других банковских услуг не обойтись.

— Возвращаясь к DSA, не находите ли вы, что многие банки используют стратегию продвижения своего продукта довольно навязчиво? Думаю, что те, кто сталкивался с сотрудниками банков, предлагающих оформить карты в аэропорту, со мной согласятся.

— Могу сказать, что с интересом смотрю на коллег по цеху и тоже считаю, что многие из них действительно продают продукт слишком «по-американски». Для россиянина очень важно, чтобы ему объяснили и помогли. Не секрет, что уровень финансовой грамотности среднего потребителя в России не такой высокий, как за рубежом. Поэтому если продавать навязчиво, то можно добиться только одного — отторжения в будущем, клиент потом просто перестанет пользоваться услугами финансовой организации.

У банкиров есть хорошее выражение: продажи кредита заканчиваются не в тот момент, когда сотрудник банка его продал, а только тогда, когда клиент сделал последний платеж. Для банка важно провести клиента от момента желания взять кредит до момента полной его оплаты. Это то, что позволяет клиенту доверять финансовой организации. В этом весь секрет. Тот банк, который сумеет это сделать, становится для потребителя партнером. Со своей стороны я всегда стараюсь объяснить это сотрудникам, работающим с клиентами. Это самое важное.

— А есть ли у вас в Новосибирске агентский канал продаж?

— Да, и в Новосибирске, и по всей Сибири. Единственное, что я не могу вам назвать, так это долю каждого канала в объемах наших продаж. Эта информация является своего рода ноу-хау любого банка, ведь у каждого канала есть своя доходность, стоимость привлечения клиента, разные формы обучения: скрипты продаж, более того, у каждого региона — свои особенности ведения деятельности в рамках каналов. Руководство региональных подразделений, отвечая за финансовый результат, принимает решение о том, какой из нескольких каналов должен быть более представленным, а какой менее. И еще: самая лучшая реклама — это рекомендации. Потому что вы можете быть самым рекламируемым банком, но если ваши же собственные сотрудники и клиенты вас не рекомендуют, рекламные бюджеты становятся лишь деньгами, которыми вы будете греть космос вокруг вас.

— А как эти рекомендации вы отслеживаете в таком случае?

— Существуют статистика, опросы, по которым мы оцениваем этот показатель. Например, когда клиент приходит в офис, мы проводим подобные опросы, а именно: через какой канал коммуникаций он о нас узнал, была ли это реклама или отзывы знакомых. На основе этих данных банк планирует будущие маркетинговые предложения.

 

Сотрудники, сегменты и стратегия

— Чувствуете ли вы разницу между тем, насколько проще становится найти хороших сотрудников в Москве и в регионах?

— Я считаю, что в Москве легче найти работу, но труднее найти сотрудников. Не хочу обидеть коллег-москвичей, но именно «горячий» рынок работает против работодателей.

Многие выпускники вузов мечтают работать в финансовых структурах, но служащему банка важно быть не просто профессионалом, прежде всего важно быть экстремально ответственным, ведь если в организациях любого другого сектора экономики продают товары или услуги, чтобы получить деньги, то банк фактически продает деньги.

Что касается регионов, в Сибири, и в Новосибирске в частности, люди более замотивированы на ответственное выполнение своей работы. На показатель мотивации в организации успешных продаж огромное влияние оказывает уровень образованности населения. В таких городах, как Новосибирск, Томск, очень сильна научная школа, что положительно влияет на общий бизнес-климат. Если вернуться к продажам, то это на 50% математика и на 50% психология.

— Каков средний срок работы сотрудников в вашем банке?

— Опять же, зависит от региона и линии, в которой работает сотрудник. Если говорить о фронт-линии, срок работы в среднем — 1,5 года. Если речь идет об агентах в сети или DSA — до полугода и меньше. С другой стороны, важным фактором здесь может служить и внутренний рост сотрудника. Нередки случаи, когда человек, приходя на одну позицию, «вырастал» внутри организации и переходил на другую — более высокую и лучше оплачиваемую.

Срок работы среднего менеджмента исчисляется уже годами, это же касается и уровня топ-менеджеров. При этом интересно, что middle-менеджмент сильнее подвержен «хедхантингу» со стороны конкурентов.

— Ваш банк также работает в сегменте private-banking. А в сибирских офисах ОТП Банка он развивается?

— В Новосибирске мы представляем услуги premium-banking в рамках существующей сети.

— Но все-таки специальные VIP-отделения в Новосибирске возможны для вашего банка?

— Что касается Новосибирска, такие мысли есть, но для этого прежде всего нужен хороший офис. Хороший с точки зрения его удобства для клиентов, с собственной парковкой и надлежащей транспортной доступностью.

— Вообще, у нас складывается впечатление, что финансовые учреждения, размещающие свои подразделения в сибирских городах, пока не видят необходимости открывать отдельные офисы для обслуживания своих VIP-клиентов. Так, в Новосибирске можно выделить буквально несколько таких площадок. Остальные же банки пока ограничиваются специально оборудованными комнатами, причем многие из них довольно скудно обставлены, с серыми стенами, без окон и с единственным предметом интерьера — столом, за которым персональный менеджер обслуживает VIP-клиента банка. Как вы считаете, так ли важно банку иметь собственное отдельное private-banking подразделение или достаточно отдельной комнаты?

— Для большинства VIP-клиентов главные составляющие сервиса — это скорость и конфиденциальность. Плюс прямая коммуникация с персональным менеджером.

Поэтому на второй план уходит обстановка VIP-комнаты. Впрочем, при организации VIP-площадки в Новосибирском подразделении ОТП Банка, думаю, мы постараемся учесть ваши рекомендации по поводу наличия окна.

— К вопросу о том, что многие управляющие банков сами выступают в качестве проводников дополнительных сервисов для VIP-клиентов, лично обсуждая детали с ними, — вы согласны, что такая модель персонального подхода на уровне первых лиц более клиентоориентирована и успешна?

— Банкир должен знать своего клиента. Вы знаете, Швейцария развивает это направление не одну сотню лет и постоянно что-то придумывает. Тут, опять же, нет универсального ответа, потому что наши VIP’ы растут вместе с рынком. Да и рынок меняется. Например, многие клиенты с Дальнего Востока предпочитали размещать свои деньги не в Швейцарии, а в Гонконге или Сингапуре.

— Что касается стратегии развития вашего банка, можете ли вы сказать, что она является централизованной, определяемой основными акционерами?

— Да, российский ОТП Банк развивается в соответствии со стратегией Группы ОТП. Но любая глобальная стратегия всегда учитывает специфику местных рынков, максимально эффективно используя эффект масштаба и перераспределяя знания между странами.

— Довольны ли вы в целом тем сервисом, который сегодня оказываете своим клиентам в рамках вашей деятельности? Замеряете ли вы как-то показатель качества сервиса и как работаете над его улучшением?

— Нет ни одной сервисной компании, которая была бы довольна своим сервисом. Впрочем, я уже говорил и повторю еще раз: мы стараемся расти вместе с клиентом. Понятно, что если мы предложим ему те сервисы, которые ему в силу разных причин пока не нужны, он, конечно же, от них откажется. А мы фактически потратим ресурсы и время зря. Естественно, со своей стороны мы смотрим, какие продукты пользуются большей популярностью среди клиентов, а какие — меньшей. Я считаю, что в офисе должно быть минимальное количество продуктов, чтобы концентрироваться на качестве их продажи.

Безусловно, проводятся замеры по качеству сервиса. Интересный факт: в Европе прежде чем проверить продавца, вы обязаны его проинформировать о факте проверки. Такова особенность европейского законодательства. Мы, напротив, считаем, что проверять нужно в тот момент, когда продавец не знает об этом.

И это то, что отличает российский банковский сектор от европейского, помимо того, что средний российский сотрудник моложе своего европейского коллеги, а срок работы в российском банке значительно меньше, чем в европейских странах. У нас молодой рынок — более живой и конкурентный. Кстати, со знанием иностранных языков у российских сотрудников дела обстоят гораздо хуже, чем у европейцев.

— Вы сказали, что ОТП Банк ориентирован на консервативную стратегию ведения бизнеса, а значит — на плавный рост?

— Я бы сказал, на умеренный, но оптимистичный рост качественного портфеля. Консервативно банк подходит к оценке риска. И это стратегический подход.

— Как вы относитесь к идее обязать частного потребителя финансовых услуг переходить на систему безналичных расчетов?

— Потребитель сам должен решать, что ему нужно и выгодно — наличные или безналичные расчеты. И потом, если появится слишком много недорогих транзакций, это будет уже невыгодно самому продавцу. Есть такие импульсивные покупки, которые выгоднее делать за наличные, поэтому «кэшевые» расчеты никогда полностью не уйдут из обращения. Людям хочется физически чувствовать деньги. Кроме того, существует мнение, что когда человек тратит деньги с собственной карты, его текущие расходы в среднем увеличиваются. Это хорошо или плохо?

— А вы лично за какие платежи?

— Я за безналичный расчет, лично мне таким образом проще отследить, на что я их потратил. Я всегда могу взять распечатку своих транзакций. Другая сторона медали — уверенность в том, что при оплате картой мои личные данные с нее никуда не уйдут. Такую безопасность, к сожалению, пока могут обеспечить не все заведения, где я расплачиваюсь с карты. Хотя в некоторых московских ресторанах, например, уже давно внедрено в обычную практику приносить терминалы к столу, что позволяет клиентам видеть, что происходит с личной картой в момент списания денег.

— А случаи использования специальных скриминг-устройств, которые прикрепляются к банкоматам для списания необходимой информации о клиентской базе, в вашем банке имели место?

— Такие случаи остались в далеком прошлом. Каждый банкомат оборудован специальной видеокамерой, имеет систему оповещения, систему быстрого реагирования. Поэтому с этой точки зрения банк — самое безопасное учреждение. Впрочем, во избежание подобных инцидентов клиенту важно самому быть внимательным. Ведь это и его ответственность, а не только финансового учреждения. Кстати, по статистике большинство случаев списания информации или денежных средств с карт возникают за рубежом. Именно поэтому туристам, выезжающим за границу, рекомендую внимательно относиться к собственной финансовой безопасности.

 

Social-media

— Насколько мне известно, у вас есть личные аккаунты в нескольких социальных сетях. Их создание и активное присутствие сразу на нескольких площадках было вашей личной инициативой или тоже результат директивы свыше?

— Конечно же, в нашем банке есть политика по присутствию в социальных сетях, но нет никаких ограничений или, наоборот, обязательств. Мы даем рекомендации нашим сотрудникам, как вести себя в этой новой информационной среде со своими формальными правилами. Что же касается моих аккаунтов, это моя личная инициатива. Присутствие в социальных сетях помогает мне общаться с друзьями и коллегами по всей стране. Кроме того, социальные сети органично дополняют внутрикорпоративные коммуникации, помогая формировать бренд работодателя.

В современном бизнесе нет четкого деления на работу и отдых, поэтому соцсети — это инструмент, позволяющий всегда быть на связи.

Также социальные сети — удобная возможность не только для общения, но и для построения потребительского доверия к банку, но это необходимо делать лично. Коллеги из FMCG нередко шутят, что люди хотят общаться с людьми, а не с шампунем. Я строю личное общение и учу этому своих коллег.

— То есть все страницы в соцсетях ведутся вами лично?

— Да, это так.

— Просто есть мнение, что когда речь идет о блогах или персональной странице бизнесменов, банкиров, зачастую их ведут пресс-секретари.

— Это очень легко проверить. Например, через твиттер я познакомился с руководителем «банка 24.ру» Борисом Дьяконовым. Просто написал, что прилетел в Екатеринбург, и оставил комментарий по поводу качества дорог, а в ответ получил от господина Дьяконова приветственный отклик, в котором он также поинтересовался моими ближайшими планами в этой командировке, после чего мы договорились встретиться. Другими словами, всегда видно, пишет живой человек или это делает за него его пресс-секретарь, как вы говорите. Живое общение несет в себе настоящие эмоции. А иначе зачем общаться?

— Сколько времени тратите на общение в соцсетях в день, не считали?

— В день у меня уходит примерно 1,5 часа, но благодаря появлению большого количества электронных устройств я имею возможность общаться в автомобиле, когда не за рулем, в командировках или между совещаниями.

Хотел бы сказать, что для руководителя важно быть корректным, потому что в соцмедиа он не просто человек, а представитель своей компании.

 

Жизненный и профессиональный путь

— За время своей трудовой деятельности вам удалось поработать в двух интересных и на первый взгляд очень разных отраслях — телекоммуникационном и банковском. Могли бы вы сравнить, где лично для вас сложнее работать, и насколько трудно было поменять сферу?

— Не скажу, что менять отрасль оказалось трудным делом. А сфера деятельности осталась такой же — генеральное руководство. Когда речь идет о генеральном руководстве, в своей работе вы фокусируетесь на финансовом результате, управлении персоналом и лидерстве. Впрочем, определенная разница в управлении организациями из IT и финансового сектора все же есть. Все дело в разном уровне конкуренции на рынках.

Может быть, вы удивитесь, но уровень конкуренции в мобильной связи жестче. Может, потому что в стране только четыре мобильных оператора, а банков — тысячи. Посмотрите, как конкурируют между собой мобильные операторы, и вы поймете, что на банковском рынке настоящая конкурентная борьба еще даже не начиналась.

Что касается перехода из индустрии в индустрию, это всегда экзамен для менеджера. Но профессиональная карьера — всегда экзамен.

— Могли бы вы сказать, что полностью удовлетворены сегодняшней работой, тем, чем приходится заниматься, и не хотели бы ничего поменять?

— Я получаю удовольствие от своей работы, мне нравится воодушевлять профессионалов на совместную работу в команде — именно в этом я вижу свою задачу. Главное конкурентное преимущество любой успешной организации — это люди, таланты и энергия которых делают будущее настоящим.

/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:" ";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:10.0pt;
font-family:"Times New Roman";
mso-ansi-language:
mso-fareast-language:
mso-bidi-language:}

Leave a Reply