Rodziny mają - poza politykami - trzech podstawowych wrogów. Są to po pierwsze szefowie średnich i wielkich przedsiębiorstw, po drugie szkoła i biurokracja szkolna, a po trzecie wewnętrzne i zewnętrzne nieprzystosowanie społeczne.

Szefowie? Co do tego nie ma wątpliwości. Toczą się wprawdzie dyskusje wśród menedżerów, jak powinna wyglądać psychologia zarządzania przedsiębiorstwem, na rynku ukazuje się mnóstwo poradników na temat, jak szefowie powinni kierować pracownikami, żeby maksymalnie wykorzystać ich kompetencje (co, jak nie omieszkają zaznaczać autorzy tych poradników, podnosi w konsekwencji efektywność produkcji), słychać nawet pogłoski o istnieniu nowej kultury firm, ale w rzeczywistości tego jakoś nie widać.

Rzeczywistość wygląda tak jak przed pięćdziesięciu laty. Szef odgrywa szefa, a kto mu się sprzeciwi, może pakować manatki. W tym zakładzie, w tej agencji jest spalony. Koledzy o tym dobrze wiedzą i siedzą cicho. Każdy próbuje ratować swoją skórę.

W przedziwny sposób sytuacja taka panuje również w przedsiębiorstwach, które reklamują się jako nowoczesne. ("Komunikacja, kompetencja, kreatywność - te trzy «k» stanowią naszą siłę"). Wbrew powszechnie przyjmowanym optymistycznym założeniom nie uważam, że w firmach informatyczno-technologicznych zatrudniających głównie młodych ludzi sprawy wyglądają lepiej. W naszym społeczeństwie w instytucjach, agencjach, kancelariach prawnych panuje podział czysto hierarchiczny, żeby powiedzieć jasno: straszliwie autorytarny, jak za dawnych czasów.

Wyobraźmy sobie na przykład teraz pana Mullera, zatrudnionego jako kierownik dużej agencji reklamowej, inteligentnego mężczyznę. Muller ma tylko dwie wady: po pierwsze, potrafi być krytyczny, co nie zyskuje mu wielu przyjaciół, po drugie zaś posiada rodzinę i dwoje dzieci. Kto zna atmosferę współczesnych przedsiębiorstw, wie, że te dwie okoliczności będą nie do pogodzenia. Muller tego doświadczy.

Muller na przykład w błyskotliwy sposób przedstawia ważnemu klientowi pewną kwestię handlową, przedkładając specjalnie dla niego opracowany koncept, lecz na końcu niweczy cały efekt wspaniałej negocjacji, bo uprzedza, że punktualnie o osiemnastej musi być w domu, żeby przyprowadzić z baletu swoją siedmioletnią córkę. Jego szef, obecny przy tej rozmowie, wścieka się. Po cichu. Na zewnątrz nie daje po sobie niczego poznać, jest przecież szefem nowoczesnym. Autorytarny charakter daje się odczuć nie wprost, w sposób dla każdego zrozumiały, lecz bezsłowny.

Dwie godziny później, w kręgu zaufanych współpracowników, szef skomentował to następująco: "No wspaaaniałe to poczucie odpowiedzialności za rodzinę". Osobiście on je podziwia. Osobiście zazdrości Mullerowi rodzinnych więzów, które ten, nie bacząc na swoją karierę - tu dyskretne uśmieszki współpracowników - tak otwarcie manifestuje. Ktoś taki jest nam tu potrzebny, już choćby tylko jako urozmaicenie.

Wszyscy pojęli, jaki był sens tego komentarza. A był następujący: jesteśmy nowoczesną firmą, ale co za wiele, to za wiele. Kto wychodzi punktualnie do domu, ten nie pasuje do takiej firmy jak nasza. Kto nie jest gotów zostawać do późna w noc, niech będzie urzędnikiem albo niech zapisze się do związków zawodowych - tu ogólny huragan śmiechu - w każdym razie w firmie o międzynarodowym rozmachu nie ma czego szukać.

Jak zareaguje Muller, który następnego dnia dowie się, jak szef skomentował jego zachowanie, o czym doniosą mu, co absolutnie pewne, "życzliwi"? Muller, ten kompetentny i krytyczny umysł, nie ma wyboru. Nie pozostaje mu nic innego jak spotulnieć, w przyszłości przedstawiać pomysły bardziej dopasowane do sytuacji, a niekiedy z nich rezygnować, godząc się na to, by przepadły, powstrzymywać się od krytycznych uwag - jest w końcu odpowiedzialnym ojcem rodziny - i być pokornym wobec szefa.

A co przeżywa Muller? Jak się czuje wobec, powiedzmy, czternastoletniego syna, wiedząc, że chłopiec potrzebuje go jako ojca? Czy naprawdę można mu mieć za złe, że niekiedy, w wewnętrznym rozdarciu, przebiega mu przez głowę myśl, że gdyby nie miał rodziny na utrzymaniu, lepiej wykorzystałby swoje zdolności?

Albo załóżmy, że Muller jest odważnym mężczyzną i gwiżdże na szefa. Na kilka godzin czy dni wzmocni to poczucie jego własnej wartości, w dłuższej perspektywie jednak będzie oznaczać utratę pracy albo poważne perturbacje zawodowe. I co wtedy?

Czy może być pewien, że żona nie będzie w głębi ducha podziwiała jego kolegów, którzy odnoszą sukcesy, a jego potraktuje jak nudną figurę, by nie powiedzieć - nieudacznika? Czy może być pewien, że czternastoletni dziś syn, nie rzuci mu za rok, dwa, niby mimochodem, informacji, że ojciec kolegi z klasy pojechał właśnie do Paryża na targi technologiczne? "A ty gdzie pojedziesz, tato?" I wtedy mogą nie wystarczyć najlepsze uczucia, jakie ma się dla rodziny, ani odwaga bronienia swoich zasad. Kto jest na bocznym torze, jest na bocznym torze. Ojciec rodziny nie może sobie na to pozwolić.

Cała organizacja naszej gospodarki, polityki, administracji i kultury jest nastawiona na ludzi, którzy, nieskrępowani żadnymi innymi zobowiązaniami i wolni jak ptaki, fruwają z jednego miejsca w inne, od jednej pozycji do drugiej, raz zdobywając taką kwalifikację, za chwilę znów inną. To kultura młodych, dobrze wykształconych singli. Tylko oni dobrze funkcjonują w takim świecie. Kto zrezygnuje z tego statusu, sam jest sobie winien. Kto bierze sobie rodzinę na głowę, musi mieć świadomość, na co się decyduje. Najprawdopodobniej jego kariera się skończy. Nasz Muller więc się obawia. A lęk odbiera atrakcyjność. Zamyka usta. Lękliwi się nie buntują, nie są niezależni (co we współczesnym społeczeństwie odgrywa tak wielką rolę). Lękliwi od początku są na straconych pozycjach. A ojcowie rodzin są szczególnie narażeni na porażki.

Przesadzam? Koloryzuję?

Przeciwnie, opisuję sytuację mniej dramatycznie, niż wygląda ona w rzeczywistości.

Ja sam przez długi, długi czas migałem się od życia rodzinnego i wędrowałem po wielu niemieckich i zagranicznych miastach, zmieniając miejsca pracy. Wiem, jak bankowcy, jak kelnerzy w najlepszych hotelach, jak szefowie wydawnictw i przedsiębiorstw, jak tzw. łowcy głów i doradcy od komunikacji rozmawiają z dobrze zarabiającym, dobrze wykształconym i całkowicie dyspozycyjnym singlem. I wiem, jak rozmawiają z mężczyzną mającym rodzinę. Wiem, jak szybko, będąc członkiem prywatnego towarzystwa ubezpieczeniowego, z lekką tendencją do ubezpieczania się na wszelkie możliwe okoliczności, uzyskuje się terminy wizyt lekarskich, a jak długo czeka się na nie jako ojciec rodziny, który z powodu powiązań rodzinnych "obciąża" podstawową kasę chorych. Znam wiele tonów pośrednich między szacunkiem i łagodnym lekceważeniem, przerobiłem je i mógłbym opowiadać o  nich godzinami. A mówię o tym z punktu widzenia człowieka uprzywilejowanego.

Kiedy zdecydowałem się na założenie rodziny (będąc dobrze po czterdziestce), zdobyłem już pewne doświadczenia i miałem świadomość samego siebie, dlatego może z pewnym dystansem, a jednocześnie ze wzmożoną wrażliwością odbierałem owe tony pośrednie. Nie każdy młody, dorosły człowiek, który szczęśliwy i pełen nadziei zakłada rodzinę, ma ten słuch. Młodej rodziny nikt nie chroni. I często ta rodzina nie potrafi pomóc samej sobie.

Jeszcze jeden przykład. Przytoczę go również z własnego doświadczenia, inni zapewne mogliby opowiedzieć setki i tysiące podobnych historii. Było to przed dziesięcioma laty, ale od tego czasu sytuacja niewiele się zmieniła.

Potrzebowałem kredytu na budowę prywatnego gabinetu psychologicznego dla dzieci. Doradca jednego ze znanych banków państwowych przyjrzał mi się uważnie i z lekkim tonem współczucia zapytał: "Chce pan, żebym panu odpowiedział szczerze?". Bardzo mi na tym zależało.

"Pan - powiedział - nie dostanie nic. Z dwóch powodów. Pan sporo zarabiał wcześniej, a teraz chce otwierać praktykę psychologiczną dla dzieci? Człowieku, ma pan przecież inne możliwości!" Każdy bankowiec od razu będzie tu coś podejrzewał. "A poza tym - ciągnął dalej, kartkując mój życiorys - ma pan troje dzieci i żonę. Czy żona ma jakieś dochody? Nie?" Zaprzeczyłem, a ów doradca przestał cokolwiek rozumieć. Zakończył, a jego słowa wryły mi się w pamięć: " wlecze pan jeszcze z sobą ten cały balast! Mówię panu szczerze, nigdzie nie dostanie pan kredytu".

Czy byłem na niego zły, wściekły, słysząc tak nietaktowne uwagi? Ależ skąd, byłem mu prawie wdzięczny. Nareszcie dowiedziałem się, dlaczego do tej pory, mimo mojego - mówiąc z całą skromnością - dobrego wykształcenia i znakomitych świadectw, żaden bank nie chciał wesprzeć mojego projektu. W końcu jasno i wyraźnie wyłożono przede mną powody tej sytuacji. Po pierwsze: pan chce robić coś dla dzieci, a na tym, człowieku, nie robi się dobrych interesów! Po drugie, ważniejsze: ten balast, troje dzieci! Z "czymś takim" nie wypada się dobrze w ocenie doradcy finansowego, kiedy chce się wejść w świat dzisiejszych interesów, w rzeczywistość bezlitośnie rzeczową, twórczą, opętaną ideą pracy i luksusu. Żona i dzieci - jakżeż to brzmi! Pachnie kuchnią, wiadrem na śmieci, kłopotami dzieci w szkole - nieee, w coś takiego nie inwestujemy.
Przesadzam? Ani trochę.

Rozmowa w innym banku, który także odmówił mi kredytu: "Psychologia dziecięca? Tego zupełnie nie możemy sobie wyobrazić w kategoriach czysto ekonomicznych". Kończąc rozmowę, zapytałem uprzejmie, maskując ironię: "Ale gdybym chciał otworzyć w Luneburgu bar Lolita, czy mógłbym liczyć na kredyt?". Usłyszałem odpowiedź poważną i uprzejmą: "Na ten temat możemy jeszcze porozmawiać!".

 

Więcej w książce: SZTUKA RODZICIELSKIEJ MIŁOŚCI - Wolfgang Bergmann

 

***

 

SZTUKA RODZICIELSKIEJ MIŁOŚCI - Wolfgang Bergmann

Dziecko niczego bardziej nie pragnie niż miłości obojga rodziców, którzy okażą mu zainteresowanie, akceptację i zapewnią bezpieczeństwo. Ale czy tata może przegrać z synem w piłkę? Czy mama powinna przymykać oko na wszystko? Jak wyrażać czułość i równocześnie wymagać? Gdzie stawiać granice, by uchronić dzieci przed zagrożeniami i niepotrzebnym cierpieniem?

Autor przypomina, że rodzicielstwa nie wysysa się z mlekiem matki. Tej sztuki trzeba się stale uczyć - cierpliwie, wytrwale, znosząc błędy i porażki. To jedyna recepta na udaną rodzinę.