Ob weiblicher oder männlicher Vorgesetzter: Macht muss klug gebraucht werden.
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Ergebnis: Vorgesetzte müssen danach ihre Macht klug und verantwortungsvoll gebrauchen. Nur dann arbeiten ihre Kollegen motiviert und selbstständig - und das mache Unternehmen erfolgreich.

"Der beste Führer ist der, der sich mit sicherem Instinkt gute Leute sucht, die das tun, was er getan haben möchte - und der weise genug ist, sich nicht einzumischen, solange sie es tun." Theodore Roosevelt hat das gesagt, der 26. Präsident der USA. Und General Dwight D. Eisenhower soll am Tag der alliierten Invasion in der Normandie keinen einzigen Befehl gegeben haben - er wusste, dass es auf die selbstständigen Entscheidungen der Männer an der Front ankam.

Was in der Weltgeschichte gilt, gilt laut Bonner Experten auch für den Erfolg am Arbeitsplatz. "Die Macht eines Vorgesetzten ist nur der Hebel, nicht der eigentliche Erfolgsfaktor", sagt Professor Gerhard Blickle vom Institut für Psychologie der Universität Bonn. "Entscheidend sind die politischen Fertigkeiten des Vorgesetzten." Mit seinem Team hat Blickle diesen Zusammenhang untersucht.

Die Ergebnisse sind in der Fachzeitschrift "Group Organization Management" erschienen. Was die Psychologie "politische Fertigkeiten" nennt, sei ein ganzes Bündel an emotionaler Kompetenz. Wer sie habe, kann "positive zwischenmenschliche Kontakte herstellen, ist überzeugungsstark und wirkt vertrauenswürdig", erläutert Professor Blickle.

Um herauszufinden, wie es damit an deutschen Arbeitsplätzen bestellt ist, sandten die Bonner Forscher Fragebögen an 476 Mitarbeiter und 190 Vorgesetzte aus ganz unterschiedlichen Branchen, von der öffentlichen Verwaltung über die Metall-, Chemie- und Elektroindustrie bis hin zu Stationen in Krankenhäusern. Die Antworten erfolgten vollständig anonym, ließen sich durch Schlüsselnummern jedoch einander zuordnen.

Die Ergebnisse seien eindeutig. Wenn Vorgesetzte viel Macht haben, aber keine politischen Fertigkeiten, kommt es laut Professor Blickle zum "Führungsdesaster": "Die Mitarbeiter fühlen sich desorientiert und links liegen gelassen. Sie machen Dienst nach Vorschrift und zeigen keine Eigeninitiative mehr."

Wer es als Chef besser machen will, solle hingegen zwei Kriterien befolgen. Erstens: Guter "aufgabenbezogener Führungsstil" - das heißt, klare Anweisungen zu geben, Fragen und Vorschläge zuzulassen und gute Leistungen deutlich zu loben. Zweitens: Guter "mitarbeiterbezogener Führungsstil" - das bedeute, Respekt vor den Menschen zu haben: zum Beispiel, nicht lautstark auf das eigene Chefsein zu pochen.

Es heiße auch, auf die spezielle Lebenssituation der Kollegen einzugehen: Die Familienväter und -mütter also zum Beispiel nicht ständig zu Spät- und Wochenenddiensten einzuteilen. Das wirke positiv: "Zufriedene Mitarbeiter lösen unvorhergesehene Probleme am Arbeitsplatz motiviert und selbstständig", sagt der Bonner Psychologe. "Dieses freiwillige, nicht planbare Zusatz-Engagement macht Organisationen erfolgreich."

Die so überaus wichtigen "politischen Fertigkeiten" lassen sie sich nur innerhalb gewisser Grenzen erlernen. Bereits in früheren Studien haben die Bonner Psychologen festgestellt, dass es dabei vor allem auf "Extraversion" ankommt: Darunter verstehen Psychologen das Vermögen, auf andere Menschen zuzugehen, sich in sie einzufühlen und sie für Aufgaben zu begeistern.

Blickle vergleicht es mit dem Spielen eines Instruments. "Musikalisch zu sein, ist größtenteils angeboren. Wer es ist, kann aber trotzdem noch nicht Klavierspielen." Auch extrovertierte Menschen müssten ihre Führungsqualität erst trainieren - etwa, indem das Unternehmen ihnen schon auf nachgeordnetem Posten Verantwortung gibt.