04-04-2012 | Interviewer: Ronald Meijers
| Auteur: Marike van Zanten
| Beeld: Sebastiaan Westerweel

Organisaties maken de mens nog steeds ondergeschikt aan de winst. In het streven naar langetermijnsucces is dat niet altijd verstandig. Psycholoog en LTP-directeur Arjan Eleveld helpt leiders de balans te herstellen.

De zaterdagavond voor het interview liep Arjan Eleveld naar zijn auto, na een sessie waarin PvdA-medewerkers hun vaardigheden toetsten en trainden in de verschillende ronden van een door LTP ontworpen spel, inclusief een televisiedebat en in aanwezigheid van een aantal partijprominenten. ‘MT-lid Frank van Luijk en ik zeiden tegen elkaar: “We hebben veel mensen ingezet en weinig verdiend, maar wat vond iedereen het leuk. En wat fijn dat we de ruimte hebben om dit soort niet-financieel gedreven keuzes te maken”.’

Eleveld noemt het als voorbeeld van een mensgerichte oriëntatie tegenover het vaak nog zo dominante rendements- en aandeelhoudersdenken in het bedrijfsleven, niet wetende dat het weekend ná het interview Job Cohen ineens zou opstappen als partijleider van de socialisten. In dat licht krijgt het leertraject voor jonge, beloftevolle PvdA’ers ineens ook een maatschappelijk tintje, oftewel purpose, in HR-speak.

Het past allemaal moeiteloos in de driehoek People Planet Profit, die Eleveld zo graag gelijkzijdig zou zien in het Nederlandse bedrijfsleven. Als managing director van LTP pleit hij vooral voor een herwaardering van de P van People in de hoofden en harten van de leiders die zijn bureau bijstaat in HR-uitdagingen als assessments, personal development en leiderschaps-, team- en organisatieontwikkeling.

Opgericht in 1927 is LTP een van de oudste adviesbureaus van Nederland, medio jaren tachtig ontstegen aan zijn academische oorsprong als het ‘Laboratorium voor Toegepaste Psychologie’. Aan de afkorting daarvan dankt het huidige bureau zijn naam. Boomtest en handschriftkunde hebben inmiddels plaatsgemaakt voor moderne assessments en internettools en Personeelszaken is Human Resources Management gaan heten, maar de essentie is nog steeds dezelfde: proberen te begrijpen hoe mensen in elkaar zitten, welke onderhuidse processen leiders vleugellam maken en wat de triggers zijn voor betrokkenheid en bevlogenheid op individueel en organisatieniveau. De gestolde praktijk van zijn advieservaringen legde Eleveld neer in zijn boek Maak je organisatie FIT. Verbeteren zonder reorganiseren, waarbij FIT het acroniem vormt van focus, involvement en trust.

Hoe belangrijk is het people-perspectief in tijden van crisis?
‘De huidige economische omstandigheden maken van iedere branche een verdringingsmarkt. Er is geen sprake meer van gemakzuchtig met de markt meegroeien, je kunt alleen maar succesvol zijn door beter te zijn dan je concurrenten. De winnaars van die slag om de business onderscheiden zich door de beweeglijkheid van hun organisatie en hun vermogen om plannen ook daadwerkelijk te realiseren: hun execution power. Dat is vooral afhankelijk van focus: is de organisatie gericht op de dingen die ertoe doen en weten mensen hoe ze kunnen bijdragen aan het succes? Want als een bedrijf niet duidelijk is over de koers, wordt het lastig om mensen enthousiast te maken. Ook involvement is cruciaal voor het onderscheidend vermogen, net als trust. In een high trust organization hebben mensen vertrouwen in de koers, in het topmanagement en in elkaar en voelen ze zich betrokken. Dat is niet alleen belangrijk voor nu, maar ook voor straks, als we door de demografische omstandigheden met een schaarste aan arbeidskrachten geconfronteerd zullen worden. Ondernemingen moeten ook in onzekere tijden hun achterdeur dus goed op slot houden, om te voorkomen dat mensen naar buiten lopen. Daarnaast zullen ze moeten blijven werken aan het opbouwen en bestendigen van hun imago op de arbeidsmarkt en goed werkgeverschap.’

Welke bedrijven ziet u worstelen met het creëren van focus en betrokkenheid?
‘PostNL staat voor een enorm dilemma. Dat bedrijf moet zich staande zien te houden in de krimpende markt van de postbezorging, terwijl het daarnaast nieuwe activiteiten moet zien op te bouwen. De top moet nu het middenmanagement proberen te mobiliseren om er opnieuw enthousiast tegenaan te gaan. Maar de betrokkenheid van die managementlaag heeft al zoveel klappen gehad, na alles wat er is misgegaan. Waar het bedrijf behoefte aan heeft, is een heldere visie op de toekomst en focus bij management en medewerkers.’

En welke bedrijven onderscheiden zich positief?
‘ASML vind ik een goed voorbeeld: het is volstrekt helder waar de onderneming zich op richt en welke rol iedereen daarin heeft. Of Aalberts Industries. Jan Aalberts is het prototype van zo’n ouderwetse, strenge, maar rechtvaardige vader die onder alle omstandigheden vasthoudt aan zijn koers en zijn overnamebeleid: helderheid verschaffen, onzin eruit knippen, mensen enthousiasmeren en weerstand wegmasseren, waardoor lastige integraties uiteindelijk toch lukken. Die consistentie maakt hem geloofwaardig en draagt bij aan het opbouwen van vertrouwen. In mijn boek noem ik DSM in positieve zin. De strategie van DSM past bij wijze van spreken op een a4’tje en is tot in detail gewoon op de website vinden. Er is volstrekte openheid over de koers, die bovendien consistent en helder is bij alle medewerkers. Ceo Feike Sijbesma is in sessies met de top-30 managers bijvoorbeeld heel strak op de inhoud. DSM heeft er twee jaar over gedaan om via een interne dialoog de huidige strategie te formuleren. Polderen? Ik vind van niet: omdat je de koers samen hebt vastgesteld, stáát zo’n strategie ook echt en wordt het makkelijker om mensen te houden aan de gezamenlijk uitgezette
koers. Dat is geen quick win, maar uiteindelijk zie je zo’n bedrijf het goed doen. Tegelijkertijd investeert Sijbesma in de betrokkenheid van mensen en hun trots op de onderneming: heel belangrijk voor het psychologisch contract dat mensen met de organisatie hebben.’

Wat zal er in 2020 veranderd zijn aan het psychologisch contract tussen organisaties en hun medewerkers, bijvoorbeeld onder invloed van het nieuwe werken?
‘Dat psychologisch contract is eigenlijk niets anders dan een soort mentale ruilverhouding: wat krijg ik van mijn organisatie en wat ben ik bereid daarvoor terug te geven? Als mensen worstelen met hun motivatie of er sprake is van onvoldoende involvement in een organisatie, vertellen ze altijd hetzelfde verhaal: ik heb extra mijn best gedaan, maar de organisatie heeft het niet gezien of gewaardeerd. Stank voor dank, ja. Soms klopt zo’n verhaal objectief helemaal niet, maar voelen mensen zich teleurgesteld in hun verwachtingen en ervaren ze dat als het niet nakomen van de contractuele verplichtingen door de andere partij. Over tien jaar zal dat nog precies hetzelfde zijn. Bij het nieuwe werken speelt trust weliswaar een belangrijker rol, maar vertrouwen was altijd al een belangrijke voorwaarde voor het aangaan van het psychologisch contract.’

Hoe belangrijk is trust in de consultancybranche, immers eveneens een verdringingsmarkt?
‘Consultancy is vooral het verminderen van onzekerheid bij opdrachtgevers en als er ooit sprake was van een onzekere tijd, is het nu wel. Vanuit HR-oogpunt richt die onzekerheidsreductie zich bijvoorbeeld op vragen van leiders als: nemen we wel de juiste mensen aan, is het team goed samengesteld, benutten we de aanwezige talenten wel goed, hebben we voldoende diversiteit in huis? Deze tijd schept dus ook veel kansen voor adviesbureaus, maar die moeten dan wel het vertrouwen weten te wekken van de klant, hetzij op basis van hun trackrecord, de statuur van de mensen die ze naar voren schuiven of de kwaliteit van het gepresenteerde concept. Bovendien is onzekerheidsreductie op zichzelf een vaag begrip, want om hoeveel procent gaat het daarbij? Twintig, dertig? Er is dus tegelijkertijd een behoefte om zaken meetbaar te maken en zo het vertrouwen te bevestigen.’

Aan welke adviesdisciplines binnen HR is nu vooral behoefte?
‘ik constateer een lacune in het huidige aanbod. Binnen de driehoek People Planet Profit zijn we de afgelopen jaren meer aandacht gaan besteden aan de P van Planet, maar lopen we achter met de P van People. De Profit staat nog steeds bovenaan: het gaat vooral om de output die mensen leveren. Hun welbevinden is daaraan ondergeschikt, terwijl we toe moeten naar een nevenschikking: People en Planet moeten even belangrijk worden als Profit. DSM spreekt niet voor niets over drie gelijkwaardige bottom lines, dat vind ik de juiste benadering. Je moet je medewerkers niet alleen belangrijk vinden omdat je zoveel geld met ze kunt verdienen, of slechts in mensen investeren omdat dan je ziekteverzuim omlaag gaat. Het gaat om het vinden en houden van de balans en daarin lopen we achter. Niet alleen als bedrijfsleven, maar ook als maatschappij. In dertig jaar tijd hebben we een revolutie op het gebied van informatietechnologie meegemaakt. In 1980 werkten we nog met typemachines, carbonpapier en telexen! IT heeft de oorspronkelijke belofte van een sterk informatiegedreven samenleving echter niet waargemaakt. Integendeel, we zijn met zijn allen een historische vergissing aan het maken: we werken harder dan ooit, staan langer in de file, zijn in de afgelopen dertig jaar minder gaan slapen en krijgen vaker een burn-out. We stellen de technologische mogelijkheden dus niet in dienst van de quality of life, maar van het winstdenken.’

Hoe kan HR eraan bijdragen dat organisaties People gelijk aan Profit gaan stellen?
‘De bereidheid daartoe hangt sterk af van de visie van de aanvoerders van die organisaties. Het is de taak van HR-mensen om leiders te helpen die bredere rol te zien. Ervoor zorgen dat mensen daadwerkelijk tot hun recht komen, zodat ze niet slechts een resource zijn, maar de essentie van de organisatie vormen. Dat vraagt om waarachtig leiderschap: lijnmanagers die mensen meer houvast en waardering bieden. HR-mensen kunnen managers coachen bij het vervullen van die nieuwe rol. Een goede HR-directeur kan een ongelooflijk belangrijke bijdrage leveren aan het ontwikkelen van goed leiderschap.’

Zijn HR-mensen wel voldoende capabel om de leiders te helpen leiden, of laten ze zich wegdrukken in de hoek van instrumenten en procedures?
‘HR-mensen ambiëren die rol van persoonlijk adviseur in elk geval wel. Sommigen weten op basis van hun kwaliteiten ook het vertrouwen te winnen dat daarvoor nodig is. Maar dat zijn er niet veel. De vraag is dan: kunnen ze het wel? Sommige HR-managers hebben het inderdaad echt niet in zich. Die kunnen beter de procesmatige klussen blijven doen. Maar ik zie ook een wisselwerking. als HR-mensen in de organisatie steeds worden teruggedrukt in hun traditionele rol van “regel jij dat overzicht nou maar en houd verder je mond”, dan blijven ze ook klein en groeien ze niet door naar een invloedrijker rol.’

In uw boek schrijft u dat leiders zich ten dienste moeten stellen van de organisatie, maar voor HR-mensen werkt te veel dienstbaarheid dus kennelijk juist averechts…
‘HR-mensen zouden vanuit een zelfgevoelde verantwoordelijkheid moeten zeggen: hoe kan ik die leider helpen zich dienstbaar te maken aan die organisatie? In mijn boek stel ik bijvoorbeeld dat leiders beter hun agenda kunnen reorganiseren dan hun bedrijf. Reorganisaties maken je organisatie vaak niet slagvaardiger, structurele aandacht voor je eigen mensen en organisatie wel: verkeer met mensen, reageer op mensen, luister naar ze, vertel het verhaal waar je naartoe wilt, deel successen waar mensen trots op kunnen zijn. Het gaat om focus én betrokkenheid. Dat is de klassieke paradox van leiderschap, want je moet aan de ene kant duidelijkheid scheppen, knopen doorhakken en richting geven en aan de andere kant dienstbaar zijn, luisteren en waarderen. Dat moet je ook nog eens op een authentieke manier doen, anders ontstaat er geen vertrouwen. Alleen op die manier creëer je een fitte organisatie en dat begint bij het reorganiseren van je agenda. Want voor veel leiders staat aandacht voor de eigen organisatie juist helemaal onderaan.’

Op het World Economic Forum van dit jaar presenteerde Deloitte een onderzoek: driekwart van de ceo’s vond dat de waarde van ondernemingen evenzeer moet worden afgemeten aan de maatschappelijke bijdrage van hun core business als aan de winst. Hoe vullen jullie bij LTP die maatschappelijke bijdrage in?
‘Onze core business is toegepaste psychologie. Wij willen die kennis in dienst stellen van bedrijven, maar ook aan mens en maatschappij. Zo hebben we instrumenten ontwikkeld, ook online, om leerkrachten en kinderen te helpen om pesten op school te onderkennen en daar wat tegen te doen. Pesten vind ik een onderschat probleem. Mensen worden er voor hun leven door getekend. Met gerichte interventies kun je de situatie snel verbeteren en verschil maken. Het is niet een World Food Program, maar het is ónze manier om hier in Nederland op kleine schaal een relevante bijdrage te leveren. Dat inspireert ook onze eigen mensen weer. In een goeddraaiende organisatie in de brede zin van het woord moeten mensen af en toe kunnen kiezen voor dingen die geen geld, maar plezier opleveren, zodat ze bevlogen raken. Onze commissarissen leggen de nadruk altijd sterk op zaken als rendement en het versterken van het eigen vermogen. Maar uiteindelijk komt die bevlogenheid en extra energie door zo’n maatschappelijk project ook weer ten goede aan het resultaat en de aandeelhouder, al is dat niet je primaire insteek. Het gaat om de balans, daarnaar moeten we met z’n allen op zoek.’

Ronald Meijers is talentpartner en lid van het group management team van Deloitte.

Lees ook:
De topman ook eens doorgelicht