Het beloningsbeleid van organisaties bepaalt in sterke mate het functioneren van medewerkers maar vaak op een heel andere manier dan we gewoonlijk denken. Zoals in deel 1  beschreven pakken sommige beloningsprikkels zelfs tegengesteld uit dan bedoeld. Henk Verhoeven neemt u mee langs belangrijke inzichten uit de sociale en evolutionaire psychologie die beleidsmakers kunnen helpen hun beloningsbeleid kritisch onder de loep te nemen. Vandaag deel 2.

Geld en motivatie

De sociaal psycholoog Leon Festinger deed eens een onderzoek waarin hij mensen een middag lang een uiterst saaie taak liet uitvoeren. De helft van de proefpersonen betaalde hij daarvoor een fors bedrag, de andere helft moest het doen met een uiterst karige beloning. Na een week vroeg hij aan de proefpersonen hoe vervelend ze de taak eigenlijk gevonden hadden. En wat bleek? In tegenstelling tot wat we intuïtief zouden verwachten, vindt de groep die hoog werd beloond het werk onaantrekkelijker terwijl de groep die laag betaald werd het werk gemiddeld als veel aangenamer ervaren had.

Wat is hier aan de hand? Festinger verklaart dit bijzondere verschijnsel met onze neiging om cognitieve dissonantie te vermijden. “Als ik een middag lang gewerkt heb, zonder daar redelijk voor betaald te worden, dan moet het werk wel leuk geweest zijn”, is de zelfbeschermende redenering van de laagbetaalde groep. De hoogbetaalde groep hoeft deze kunstgreep niet uit te halen, zij deden de saaie klus, die ze ook gewoon saai vonden, alleen maar omdat die goed betaald werd. Festinger’s onderzoek laat zien dat een hoge beloning dus niet automatisch voor hogere motivatie of intensievere betrokkenheid zorgt.

Sterker nog, extrinsieke motivatie (m.n. financiële beloning) gaat ten koste van intrinsieke motivatie.

Wat doen we in de praktijk met dit belangrijke inzicht? Het antwoord is onthutsend: Weinig tot niks..! Discussies over excessieve bonussen worden gesmoord met het verhaal dat inperking ervan topmanagers/toptalent subiet ons land zou doen verlaten. Uiterst merkwaardig natuurlijk dat belangrijke topfuncties kennelijk alleen gedaan worden omdat de extrinsieke beloning zo aantrekkelijk is. Waar blijven motivatoren als roeping, maatschappelijke betrokkenheid, leiderschap of de unieke kans eigen ideeën te verwezenlijken? Bovendien laat talrijk onderzoek zien dat de relatie tussen geld en geluk wel aanwezig is bij lagere inkomens maar vanaf een bepaald bedrag zo goed als non-existent is.

Rechtvaardigheid

Nog een belangrijk inzicht uit de sociale psychologie. In het Ultimatumspel krijgt één van twee spelers – die niet met elkaar kunnen overleggen – een geldbedrag dat hij naar eigen inzicht tussen zichzelf en zijn medespeler mag verdelen. De gekozen verdeling wordt echter alleen toegekend als de tweede speler akkoord gaat. Verwerpt die het bod, dan ontvangen beiden niets. Traditionele economen vinden dat de tweede speler elk bod zou moeten accepteren. Dat is de enige rationele strategie; want hoe klein het bedrag ook is, het is beter dan niets. Zo handelt de (niet bestaande) Homo Economicus.

Echte mensen kiezen echter heel anders. Verdelingen die ook maar minimaal van de 50:50 regel afwijken, worden verworpen, en in de meeste gevallen proberen de verdelers niet eens van deze regel af te wijken en kiezen uit eigen beweging voor een gelijke verdeling. De evolutie heeft ons met meer communisme begiftigd dan we misschien willen toegeven..! We vinden dat middelen in principe gelijk verdeeld moeten worden, tenzij er nadrukkelijke redenen zijn om dat niet te doen. We zijn erop gespitst de eigen verhouding tussen input (inzet, talenten, betrokkenheid, tijd) en output (beloning, resultaat) in evenwicht te houden met de input-output ratio van anderen. Wanneer anderen meer inzet of talent laten zien, vinden we het fair dat ze ook meer beloond worden. Is de verhouding echter uit balans, dan ervaren we dit instinctief als onrechtvaardig en zullen we trachten het evenwicht te herstellen: door meer beloning te eisen of door onze inzet te verlagen.

Waar de balans tussen beloning en meer inzet of talent structureel afwezig is, tast ze het sociale bindweefsel van organisaties aan.

Conclusies

Daniel Pink houdt in zijn boek “Drive” een bevlogen betoog om intrinsieke motivatie te koesteren en het vooral niet om zeep te helpen door een overdaad aan externe prikkels. Maar de relatie tussen motivatie en beloning heeft ook duidelijk een sociale component.

Mensen worden niet ongemotiveerd geboren, maar ongemotiveerd gemaakt.

De econoom Thomas Piketty gooide de knuppel in het hoenderhok waar het gaat om maatschappelijke ongelijkheid van inkomens, de grote verschillen in beloning tussen de meest- en minstverdienenden en de gevoelens van onrechtvaardigheid die dit oproept. Dezelfde fenomenen die op macro niveau spelen, vinden we ook terug in bedrijven en organisaties.

Goed beloningsbeleid draagt bij aan sociale hygiëne.

Concluderend kunnen we stellen dat de resultaten van gedragswetenschappelijk onderzoek managers helpen in het maken van essentiële keuzes in hun beloningsbeleid. En die kunnen soms heel anders uitpakken dan we misschien in eerste instantie dachten…

Henk Verhoeven is werkzaam als docent Toegepaste Psychologie aan de Fontys Hogescholen. In 2013 publiceerde hij “Oerganisatie. De evolutie van samenwerking, van mierenhoop tot multinational” (Maven Publishing), waarin hij verschijnselen als samenwerking, moraal, economie en technologie vanuit een evolutionair perspectief benadert.