Не с кем работать, что делать?! Консультирует Сергей Калинин

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании «Психология и бизнес» Сергей Калинин – отныне еще и эксперт Центра Деловой Информации.

Сергей Калинин

По вторникам читайте на ЦДИ тексты, которые наш эксперт либо любезно предоставляет ЦДИ (они есть в блоге автора), либо пишет специально для сайта.  

Сегодня - о самой частой жалобе, которую слышат бизнес-консультанты.

 Знаете, какую жалобу от руководителей предприятий чаще всего слышат бизнес-консультанты? Что-то вроде: «Подходящих людей нет! Квалифицированного персонала не хватает! Совсем не с кем работать!».

В этих словах – значительная доля правды. Псковский рынок труда – одна большая проблема. К доводу про «людей нет» добавляются ещё аргументы: «Нет толковой молодёжи – все уезжают работать в Питер или Москву!», «Нет сильных специалистов, потому что те, кто что-то знает и умеет, также уезжают за нормальными деньгами в крупные города», «Люди не обучены элементарным вещам – они не понимают, что, например, быть продавцом – это не просто с унылым лицом стоять за прилавком, а активно помогать покупателю, обслуживать его!», «Люди не лояльны, не заинтересованы в работе. Малейшие требования они воспринимают негативно, и увольняются», и т.д. и т.п.

Обычно я предлагаю принять за аксиому следующее утверждение: идеальных сотрудников нет и никогда не будет. Хорошие сотрудники подобны золотым самородкам, они редкость. Для того чтобы таких найти (или воспитать), требуется не один год, а часто десятилетия. Единственно возможная стратегия здесь такая: постоянно ищем хороших сотрудников, а пока работаем с теми, что у нас есть.

Первая часть стратегии: «постоянно ищем хороших сотрудников». На практике это означает следующее:

1) Определитесь, что значит для вашей организации «хороший» сотрудник. На языке специалистов по управлению персоналом это означает максимально подробно описать профиль должности, составить подробный перечень компетенций, сделать подробное описание вакансии.

Если в вашей организации есть менеджер по персоналу, то поручите эту задачу ему. Если такого менеджера нет, любой руководитель в малом бизнесе способен взять листок бумаги и просто написать список тех требований, которым должен соответствовать «хороший» сотрудник.

Поверьте, наличие такого «портрета идеального сотрудника» очень облегчает решение задачи по его эффективному поиску! Даже если вы сами занимаетесь таким поиском. Приведу пример: руководитель торгового предприятия, «замученный» текучкой кадров. При этом он сам набирал продавцов и сам же их увольнял. Главная по его словам причина: «Не дружелюбны, не общительны, не улыбаются, не оказывают внимание клиентам!».

Задаю простой вопрос: «А оцениваете ли вы все эти качества (дружелюбие, общительность, улыбчивость, внимательность) при приёме на работу? Когда вы проводите собеседование, есть ли у вас перед глазами простой список из этих (и других важных) качеств? Отмечаете ли вы в этом списке – обладает или нет претендент на работу данными качествами?».

Надеюсь, идея понятна: простейшее уточнение требований к «хорошему» сотруднику и предварительная оценка кандидатов на основе этих требований помогут вам не тратить время на не подходящих сотрудников и позволят быстрее найти действительно ценных.

2) Не забывайте, что важен именно ПОСТОЯННЫЙ поиск хороших сотрудников! Строго говоря, искать сотрудников надо не тогда, когда образовалась «горящая вакансия», но и тогда, когда ваше штатное расписание полностью укомплектовано. Те, кто обычно жалуется, что «людей нет», обычно просто не имеют привычки искать нужных сотрудников заранее, «про запас».

Любая современная успешная организация имеет свой собственный «внешний кадровый резерв». Речь идёт о постоянном поиске, сборе и сохранении контактной информации о ваших потенциальных сотрудниках. Если вы нашли отличного специалиста (пусть даже он работает сегодня на вашего конкурента), то обязательно найдите его контактную информацию и включите его во «внешний кадровый резерв». Это не означает, что вы должны напрямую переманить данного специалиста от конкурента – просто времена меняются. Возможно, через какое-то время данный специалист по каким-то своим причинам захочет сменить работу. Вот здесь и наступит ваш черёд сделать ему привлекательное предложение о работе в вашей организации.

Работы по горло, а людей не хватает. Хоть вешайся!

Что касается поиска сотрудников… Есть общемировая тенденция: традиционные способы поиска именно хороших сотрудников становятся всё менее эффективными. Т.е. надо понимать, что если вы массово дадите объявления в СМИ, обклеите зазывными листовками все автобусы и заборы, то это вряд ли приведёт в вашу организацию квалифицированных специалистов. Что делать?

Решений много, но отмечу лишь два наиболее интересных. Первое: хороших сотрудников надо искать «с пелёнок». Это означает активное и постоянное сотрудничество организации с ВУЗами и другими учебными учреждениями и центрами. «Светлые головы» и «золотые руки» должны выявляться и перехватываться как можно раньше!

Второе: сейчас популярной тенденцией является целенаправленное создание и продвижение «HR-бренда» организации. Идея проста: не вы активно ищете и зазываете людей в свою организацию, а они сами стремятся устроиться к вам на работу, потому что у вас очень привлекательная компания! Вместо объявлений о вакансиях вы публикуете в СМИ материалы про то, как замечательно живётся и работается в вашей организации; после чего к вам выстраивается очередь из соискателей.

Напомню, что вторая составляющая часть решения проблемы кадрового голода – эффективно работать с теми сотрудниками, которые у нас уже есть.

Требования к бизнесу меняются необычайно быстро. Чем «дальше» от реальной работы мы учим людей, тем менее полезны и тем быстрее устаревают их знания. Самые актуальные знания и навыки можно получить только непосредственно в организации, включаясь в решение повседневных трудовых задач. Это означает, что искать «супер-подготовленных» специалистов где-то на стороне – рискованная и малорезультативная стратегия. Гораздо проще вырастить квалифицированных специалистов внутри организации.

Любой современный руководитель, который хочет, чтобы «было с кем работать», должен всерьез задуматься о создании внутренней системы обучения. Если говорить очень упрощённо, то есть «три кита» системы обучения в любой организации: а) «ученики»; б) знания; в) процесс обучения.

В идеале «учениками» должны становиться сотрудники, которые лояльны организации и которые заинтересованы в своём профессиональном росте. Для таких «идеальных учеников» обучение само по себе является прекрасной наградой и мотивацией.

Но как быть с теми, кому не интересно учиться? Таких сотрудников необходимо дополнительно мотивировать на прохождение обучения. Причем мотивация должна быть как позитивной («что вы получите, если пройдёте обучение»), так и негативной («что вы не получите / чего лишитесь, если не пройдёте»).

Для того чтобы внутреннее обучение в организации не было бы бесполезной тратой времени и усилий, важно, чтобы изучались наиболее востребованные в организации знания и навыки. Обучение должно быть максимально «привязано» к трудовым целям, задачам и проблемам организации. Поэтому второй «кит» корпоративной системы обучения – это содержание обучения. Это те знания и навыки, которым необходимо учить ваших сотрудников.

Тут есть одна проблема: когда мы говорим «знания», мы обычно не задумываемся, в каком виде, в форме чего эти самые знания существуют. Понятно, что опыт лучших сотрудников (их знания, умения, навыки и проч.) существует у них в голове. Но как этот самый опыт из их головы «извлечь», и как его передать менее опытным сотрудникам? Напрямую сделать это не получится, т.к. напрямую читать чужие мысли пока ещё никто не научился.

Важнейший принцип современного управления знаниями (Knowledge Management) : чтобы знания можно было сохранять, накапливать и передавать – надо их сначала «материализовать». Здесь нет ничего сложного - «материализация» знаний предполагает их фиксацию на бумаге и прочих доступных носителях. При этом не надо пытаться «материализовать» все знания, зафиксируйте хотя бы ключевые, от которых зависит успешность бизнеса.

Приведу пример. Произошло бурное расширение одной торговой компании. Одновременно открылось около 10 филиалов, в каждый из которых набрали новых сотрудников. Руководители новых торговых точек (опытные сотрудники) были в ужасе от качества работы новичков. Какой выход нашел руководитель организации? Собрали рабочую группу из нескольких наиболее успешных опытных сотрудников, пригласили консультанта, и буквально за 2-3 встречи написали «Стандарты клиентского обслуживания в компании N». В самом «Стандарте» просто был зафиксирован тот опыт и те знания успешных продаж, которые были у сотрудников-«старичков».

На основе такого «материализованного» (в тексте «Стандарта») знания, новых сотрудников обучать (а также контролировать и оценивать их работу) стало гораздо проще. Кстати, следующим шагом «материализации» знаний в данной компании стал учебный видеофильм, сделанный собственными силами. Они просто снимали, как работают опытные и неопытные работники, а потом выбрали из отснятых материалов эпизоды, иллюстрирующие правильное поведение (соответствующее «Стандартам») и ошибочное.

Третий «кит» внутренней системы обучения – это процесс обучения, его планирование и реализация, в т.ч. используемые методы обучения. Практически все руководители, которые регулярно сетуют на то, что «не с кем работать», обычно совершают одну и ту же ошибку – даже если в их компании и существует какое-то обучение сотрудников, то оно осуществляется нерегулярно, от случая к случаю. На самом деле это очень большая проблема!

Третий «кит» обучения не случайно формулируется как ПРОЦЕСС – т.е. непрерывное, постоянное, регулярное обучение! Ваши сотрудники никогда и ничему не научатся, если обучение не станет частью их жизни, не станет привычкой. Принцип «век живи – век учись» должен стать традицией организации, такой же незыблемой нормой, как, например, начало рабочего дня в строго определенное время.

С какой периодичностью должно проводиться внутреннее обучение (раз в квартал, месяц, неделю, день) – зависит от специфики деятельности организации. В идеале – чем чаще, тем лучше. Например, согласно западным исследованиям, самым лучшим способом поддерживать и улучшать квалификацию розничных продавцов является т.н. «блиц-обучение» - ежедневное проведение микро-тренингов по 15-20 минут в начале и/или в конце каждого рабочего дня.

В профессиональном обучении регулярность важнее длительности. Именно поэтому ежедневные обучающие 20-минутки в течение недели будут полезнее, чем, например, проведенный один раз в месяц 8-часовой семинар.

Есть ещё один важный момент в понимании процесса внутрикорпоративного обучения. «Учителями» и «учениками» в этом обучении являются сами сотрудники организации. В классической модели обучения (как в средней школе) учитель и ученик связаны только процессом обмена знаниями. Учитель оценивает школьника только по его знаниям.

В корпоративном обучении учитель и ученик связаны совместной трудовой деятельностью. Знания здесь лишь вспомогательное средство, главная цель – высокая успешность, результативность в работе. Это означает, что оценка результатов «ученика» в корпоративном обучении должна быть не как в школе («Молодец, садись, пятёрка!»), а должна быть «привязана» к реальным трудовым достижениям.

Получается, что процесс корпоративного обучения, чтобы не превратиться в «школярство», должен иметь множество связей с реальными трудовыми задачами и проектами, с оценкой результатов деятельности сотрудника (и аттестацией), с его вознаграждением и мотивацией (в т.ч. продвижением по карьерной лестнице) и т.д. Процесс корпоративного обучения должен тесно сплетаться с другими процессами управления организацией и сотрудниками. Если таких «связок» нет – обучение не будет эффективным.

Знаете, что является главным результатом качественно выстроенной системы внутреннего обучения (кроме, разумеется, улучшения знаний и навыков сотрудника)? Правильная система воспитывает правильных сотрудников. Люди начинают серьёзно относится к тому, что делают они сами, и что делается в организации в целом. Организация воспринимается не как случайное место, где я «перекантуюсь до зарплаты», а как место, где я расту как профессионал, где ценятся мои (и чужие) знания и навыки.

И если ваша система обучения смогла сформировать такое восприятие и такое отношение к организации хотя бы у некоторых сотрудников – это означает, что вам «есть с кем работать»!

Комментарии: 5
Распечатать: