Легко ли быть молодым боссом?

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании «Психология и бизнес» Сергей Калинин – отныне еще и эксперт Центра Деловой Информации. По вторникам читайте на ЦДИ тексты, которые наш эксперт либо любезно предоставляет ЦДИ, либо пишет специально для сайта.

Текст, который мы хотим предложить вашему вниманию сегодня, опубликован с сокращениями в журнале «Психология для руководителя». Приводим полную авторскую версию. Кстати, кадровые перемены в Правительстве страны доказали, что даже министром можно стать до достижения 30 лет, так что тема супер-актуальная. 

Глава Минкомсвязи, 29-летний Николай Никифоров - самый молодой министр в правительстве.

Итак, Сергей Калинин: легко ли стать молодым боссом?

Я стал «молодым руководителем», когда мне было 25 лет. При крупном государственном ВУЗе было создано автономное хозрасчётное подразделение - Центр Практической Психологии (ЦПП), который я и возглавлял. Центр успешно проработал несколько лет, после чего я устроился на другую работу.

Оглядываясь назад, могу с уверенностью сказать, что мой опыт работы в качестве «молодого руководителя» был позитивным. Причин этому несколько.

Во-первых, я занимался любимым делом и имел максимальную свободу в выборе и реализации тех направлений деятельности и тех проектов, которые мне нравились.

Во-вторых, я имел возможность подбирать таких людей, вместе с которыми мне интересно работать, которые мыслят и действуют в одном направлении со мной. Мы были настоящей командой (а со многими коллегами и друзьями продолжаем сотрудничать и по сей день).

Были ли какие-то трудности в моей работе? Могу выделить три типа таких трудностей:

1) Неоправданное вмешательство «большого брата» (руководства ВУЗа, на базе которого был создан ЦПП) в наши дела. Речь идёт не о финансовых отношениях (все взаимные обязательства были определены заранее, и стороны их придерживались), речь идёт о вмешательстве в выбор новых клиентов и в оперативное управление уже существующими проектами.

Стремление головной организации указывать нам, с кем надо «дружить», а с кем не надо, обычно было продиктовано какими-то «глобальными» политическими интересами, прояснять которые руководство ВУЗа отказывалось. При этом мы теряли хороших денежных клиентов…

Как руководитель я пытался решить проблему дипломатическим путём, но вот тут-то руководство ВУЗа и стало в качестве аргумента апеллировать к моей «молодости». Мол, ещё молодой-зелёный, и всех тонкостей внешней политики нашей организации тебе не понять. При этом чётко объяснять эту самую «внешнюю политику» мне отказывались, и приходилось собирать слухи и сплетни, пытаясь угадать, кто у нас сегодня «друг», а кто «враг».

Существовало серьёзное противоречие между идеологией головной организации и обычными бизнес-ценностями (свободного рынка, клиентоориентированности и т.д.). Моё время тратилось на изнурительные и мало результативные переговоры, в которых даже «железные» финансовые аргументы помогали плохо.

Уточню, что речь идёт про начало 90-х, когда многие государственные организации не выплачивали заработную плату своим сотрудникам по несколько месяцев. Пережить эти трудные месяцы наш ВУЗ смог только благодаря деньгам, заработанным несколькими хозрасчётными структурами (в т.ч. и ЦПП). У нас были проекты, отчисления от которых позволяли выплатить месячное жалование половине сотрудников института - но даже это не было для руководства ВУЗа серьёзным аргументом.

2) Вторая трудность была связана с отношением к «молодому директору» внешних партнеров и некоторых клиентов. В их понимании молодой - значит, неопытный, неумелый, наивный. Следствиями такого отношения были, с одной стороны - недоверие, с другой стороны - стремление «сесть на шею», получить за наш счёт какие-либо дополнительные выгоды.

Недоверие воспринималось мною вполне нормально, как оправданное беспокойство клиента по поводу того, сможет ли молодой специалист (руководитель) справиться с проектом в намеченные сроки, в состоянии ли он добиться гарантированного результата, сможет ли он обеспечить требуемый уровень качества и т.д. Все эти страхи можно легко преодолеть, если «вытащить» их на поверхность, обсудить и сформулировать в виде конкретных условий сотрудничества (пунктов в договоре), нейтрализующих эти страхи.

Мало того, подробный и вдумчивый процесс обсуждения опасений и ожиданий клиента (партнера) является для молодого специалиста (руководителя) отличным способом продемонстрировать свои экспертные знания и навыки. Это будет являться хорошим шагом для построения фундамента дальнейших доверительных отношений.

Скажу по секрету, что даже если вам не хватает экспертности (реальных знаний и опыта) для того, чтобы напрямую развеять сомнения клиента (партнера), подробный разговор об ожиданиях и опасениях клиентов всё равно необходим. Дело в том, что доверие - это во многом качество коммуникаций. Для клиента важен уже сам факт, что вы готовы внимательно его слушать и обстоятельно вникать в его сомнения; важна ваша искренняя заинтересованность в его опасениях, демонстрация вашей лояльности, готовности работать в интересах клиента (партнера).

Я также понял, что искреннее внимание к ожиданиям клиентов (партнёров), которые превышают меня по уровню экспертности, даёт уникальную возможность у этих самые опытных клиентов многому научиться. Разумеется, есть определённый риск нарваться на негативную реакцию («Кто тут кем руководит? Почему я должен тебя учить за бесплатно?»), но на самом деле такое случается крайне редко (в моей практике была лишь одна такая ситуация). 

Если говорить о стремлении некоторых клиентов или партнеров «сесть на шею», то я не могу сказать, что сталкивался с явными попытками обмануть меня, как-то «подставить» или «кинуть». Всё происходило в рамках закона, и даже в рамках принятой бизнес-этики.

Это очень похоже на то, когда вы приходите в магазин, где яркие рекламные плакаты предлагают вам взять потребительский кредит на супер-выгодных условиях. При этом под завлекательным рекламным слоганом находится большой объём напечатанного мелким шрифтом текста, вчитавшись в который, начинаешь понимать, что предлагаемые условия не такие уж и супер-выгодные. Что в большей степени эти условия больше выгодны для магазина или банка, чем для потребителя.

Аналогичным образом некоторые наши клиенты (партнёры) или «забывали» включить в договор некоторые важные пункты, либо втихую добавляли некоторые ранее не оговоренные условия «мелким шрифтом», надеясь, что молодой и неопытный партнёр этого всего не заметит. Могу сознаться: да, были ситуации, когда я все эти «дописки мелким шрифтом» не замечал. Наверное, нам везло, и не к каким серьёзным последствиям такие промахи с моей стороны ни разу не приводили. А вот с некоторыми клиентами (партнерами) после обнаружения таких «выкрутасов» с их стороны отношения пришлось прекратить. Хотя в подавляющем большинстве случаев необходимые поправки в документацию вносились «мирным путём», посредством переговоров.

3) Самой большой трудностью для меня лично, как для молодого руководителя, оказались моменты собственной нерешительности. Бывали ситуации, когда работа организации словно «зависала», останавливалась на месте. Например, мы потратили значительное время и силы на предварительные переговоры с потенциальным клиентом; клиент дал согласие на сотрудничество; был согласован и утверждён план проекта, но в силу различных уважительных причин (со стороны клиента) фактический старт проекта всё откладывается и откладывается на неопределенное время.

А теперь представьте, что таких «зависших» проектов несколько, и что мои сотрудники уже которую неделю сидят без работы и, соответственно, без денег. Разумеется, чем-то загрузить сотрудников в такие периоды ожидания «настоящей» работы - дело не хитрое. Но само отсутствие этой самой «настоящей» работы, и полная неопределенность ситуации действовали на меня крайне угнетающе. Я чувствовал свою полную беспомощность в сочетании с огромной ответственностью за тех людей, которые работали со мной.

Сейчас, уже с высоты жизненного и профессионального опыта, я могу сказать, что единственной верной линией поведения в таких тупиковых ситуациях является борьба. Чем больше организация «буксует» в достижении своих целей, тем настойчивее и последовательнее надо действовать. Причём «вождём», который возглавит эту самую борьбу, должен быть именно руководитель. Без сильного и упрямого лидера временные «пробуксовки» могут постепенно перерасти в серьёзный организационный кризис. Надо не сдаваться, не снижать усилия по выходу их тупика, а напротив - наращивать их. Также можно и нужно проявлять гибкость и творческий подход, т.к. наверняка есть другие пути к успеху.

Моя же ошибка как неопытного руководителя была в том, что я, предприняв некоторые усилия для изменения ситуации, слишком быстро сдавался. Я «зависал» вместе с ситуацией, переходил в режим пассивного ожидания, оправдывая себя тем, что «таковы объективные обстоятельства, и что скоро само всё наладится». Сейчас мне горько про это вспоминать, но были дни, когда придя на работу, сделав 2-3 контрольных звонка по телефону, и убедившись в том, что ситуация ещё не «наладилась», я садился за компьютер и мог убить полдня за какой-нибудь дурацкой игрой. Если подумать, сколько тогда было напрасно потрачено времени, волосы от ужаса встают дыбом…

Возможно, такое нерациональное поведение было реакцией на стресс. Возможно, наши бизнес-процессы были плохо спроектированы и мы были просто не готовы к своеобразной цикличности, когда кроме периодов максимальной трудовой нагрузки закономерно возникают периоды простоя и ожидания. Возможно, корень проблем был в нашей стратегии, и в нашей недостаточно продуманной системе планирования… Если смотреть на ситуацию со стороны, то причин, наверное, можно найти множество.

Для меня же главная причина (и главный риск в работе любого «молодого» руководителя) - это незнание и непонимание своих индивидуальных «слабых мест». Такие «слабые места» - это ваши личностные особенности, которые в обыденной жизни практически никаким негативным образом себя не проявляют. Но как только вы оказываетесь в роли руководителя, да ещё и в сложных (или экстремальных) ситуациях жизнедеятельности вашей организации - эти личностные особенности тут же дают о себе знать. Много лет назад мне казалось, что моё решение «подождать, пока само всё наладится», было вполне естественным и разумным; сейчас же я понимаю, что это яркий образец анти-лидерского поведения, плюс потерянное время и упущенные возможности.

Проблема лишь в том, что предугадать заранее, какие именно личностные качества молодого руководителя могут сыграть негативную роль в каких-либо сложных управленческих или бизнес-ситуациях, невозможно. Это моё частное мнение, но я считаю, что все существующие на сегодняшний день методики оценки управленческого потенциала (тестирование, профиль компетенций, ассессмент и др.) в случае именно с молодыми (начинающими) руководителями имеют крайне низкую прогностическую достоверность. Ситуацию с молодыми руководителями очень точно отражает народная пословица: «Знал бы, где буду падать - соломки бы постелил».  Увы, падать в любом случае придётся, и без заранее постеленной соломки!

Сделать так, чтобы боль это этих падений не была бы напрасной, помогут две вещи. Первая - это способность молодого руководителя к «работе над собой». Важно не искать причины неудач и ошибок исключительно во внешнем мире, а искренне пытаться разобраться в сильных и слабых сторонах своей личности (решений, поступков, поведения). При этом высока вероятность, что неудачи будут не просто «жизненными синяками», а что они  трансформируются в конструктивный опыт, в личностные изменения, которые позволят в дальнейшем подобных ошибок не допускать.

Но тут есть одна сложность: способность к рефлексии и к самоанализу далеко не у всех хорошо развита. Говоря проще, чтобы разобраться в самом себе, человеку нужен взгляд на себя как бы со стороны, ему нужно «зеркало». Если вам сложно анализировать свои собственные поступки непредвзято (т.е. вы не уверены, что по отношению к самому себе сможете быть достаточно объективным «зеркалом»), то вам нужна помощь другого человека. Именно помощь и поддержка человека «со стороны» - второе условие для успешного личностного и профессионального роста молодого руководителя.

В роли такого человека, который поможет вам увидеть ваше поведение со стороны и объективно проанализировать его, может выступать ваш более старший и/или опытный коллега, это может быть профессиональный психолог, коуч или бизнес-консультант. Очень важно, чтобы такого человека- «зеркало» вы выбрали бы для себя сами, т.к. в данных отношениях очень важна высочайшая степень доверия и психологической совместимости. Будете ли вы верить своему отражению в зеркале, если считаете его кривым?

Если абстрагироваться от моего личного опыта, и рассматривать ситуацию с «молодыми руководителями» глазами бизнес-консультанта, то хотелось бы выделить в виде тезисов следующие ключевые моменты:

1. Думаю, что «руководитель» - это не возраст, пол, размер обуви и прочие характеристики. Руководитель - это некий набор управленческих функций, отчасти универсальных, отчасти специфичных для любой организации. С точки зрения бизнеса - совершенно не важно, будет руководитель «молодым» или «старым», важна лишь его функциональная эффективность.

Можно, конечно, понимать словосочетание «молодой руководитель» как «начинающий», «недостаточно опытный», новичок на данной руководящей должности или в данной организации. Но в данном случае проблемы и трудности «молодого руководителя» ничем не будут отличаться от сложностей любого сотрудника, начинающего карьеру на любом иерархическом уровне на новом месте работы  (в новой должности или новой организации).

2. Если подходить к проблеме «социологически», то главный тренд современного делового мира - разнообразие. В крупных компаниях и госструктурах процветала и будет процветать геронтократия. Чем больше ступеней иерархии в организации, чем больше для неё характерна организационная культура «семейного» (или патерналистского) типа, тем больше будет возраст «молодых» руководителей, заступающих на руководящие должности.

С другой стороны, всегда будет «молодой» бизнес, работающий в «молодых» отраслях и возглавляемый действительно молодыми руководителями.  «Молодой» бизнес - это IT сфера, PR и реклама, шоу-бизнес и индустрия развлечений в целом (и др.). «Молодой» бизнес, как правило, не боится работать на «молодых» (новых) рынках, где высока неопределенность, большие риски, но и выигрыш может быть большим. Достаточно вспомнить таких «молодых боссов», как Билл Гейтс, Стив Джобс, Марк Цукерберг (и др.), которые в свои 20 «с хвостиком» лет не просто стали миллионерами, но и успешно руководили передовыми компаниями мирового уровня.

Таким образом, с социологической точки зрения, «молодые руководители» в современной динамичной экономике - социальная норма.  Для нашей страны можно говорить и о социальном тренде, т.к. доля молодых руководителей в малом и среднем бизнесе в ближайшие годы будет явно увеличиваться.

3. Является ли «молодой руководитель» проблемой с точки зрения психологии? И да, и нет. Откройте из любопытства любой учебник по возрастной психологии, и поинтересуйтесь, в каком именно возрасте у человека высший уровень развития творческих и познавательных способностей (мышления, памяти, внимания и др.). Пик практически всех способностей оказывается в интервале 22-27 лет. Очевидно, что появление в организации нового молодого руководителя может стать настоящим «вливанием свежей крови», в некоторых случаях способным оживить даже самую «застойную» организацию; привести к инновационным изменения; найти оригинальные решения застарелых организационных проблем.

Потенциальные проблемы «молодого руководителя» кроются в сфере социальной психологии. А именно - в отношениях с трудовым коллективом. Различия между «молодыми» и «старыми» (как в смысле возраста, так и в смысле времени принадлежности) членами коллектива являются универсальным для любой группы.

С одной стороны, в любой групповой (организационной) культуре всегда существуют какие-либо социальные нормы, ценности, традиции, стереотипы (и т.п.) по отношению к «молодым» и «старым» членам коллектива. В каких-то случаях ценности оргкультуры по отношению к «молодым» являются положительными. Например, в коллективе существует неписанное правило о том, что старшие сотрудники должны всячески поддерживать молодых, обучать их, помогать им в их начинаниях, фактически выступать в роли добровольных наставников.

Но бывает и так, что организационные ценности по отношению к молодым сотрудникам являются крайне негативными. Бывают организации, где процветает настоящая «дедовщина» (как в армии), и дело доходит чуть ли не до прямых издевательств над молодыми сотрудниками. Разумеется, с открытым противостоянием в подобных организациях молодой руководитель сталкивается не часто, но вот с сопротивлением и фактами саботажа дело иметь придётся.

К сожалению, мне доводилось наблюдать ситуации, когда негативно настроенные «старички» блокировали все конструктивные начинания нового молодого руководителя. «Вливание свежей крови» оборачивалось ещё большим организационным застоем; руководитель-новичок получал негативный управленческий опыт (часто чрезмерно принимая вину за всё случившееся на себя), и, как правило, уходил со своего поста на другую должность или в другую организацию. 

4. Менять существующие ценности и традиции уже сложившейся организационной культуры - крайне сложная задача не только для руководителя-новичка, но и для опытного менеджера. Тем не менее, существует три важных условия, без учёта которых, и без сознательного освоения которых, успешное становление молодого руководителя  может вообще не состояться. Вот эти три условия:

А) В любой организации (трудовом коллективе) уже есть сложившаяся система межличностных коммуникаций, своя неформальная «сеть» для обмена информацией и эмоциями. В этой сети есть свои лидеры мнений, которые оказывают значительное влияние на настроение сотрудников, на их восприятие происходящих в организации изменений, трудовую мотивацию и т.п.

Б) В любой организации существует сложившаяся система реальной (не номинальной!) власти. Всегда существуют на первый взгляд незаметные члены коллектива, способные оказывать серьёзное влияние на принятие решений в организации, и, главное, на их исполнение. Я таких людей называю »агентами влияния». Источники власти у них могут быть самыми разными, например, они контролируют какие-нибудь важные для нормальной деятельности всей организации внутренние ресурсы.

В) В любой организации существуют так называемые«люди-ресурсы». Как правило, это эксперты, обладающие уникальным опытом и уникальными трудовыми навыками. Они значительно лучше молодого руководителя разбираются во многих вопросах деятельности организации; а богатый опыт даёт им возможность во многих ситуациях найти и подсказать верное управленческое решение. По сути дела такие сотрудники для молодого руководителя могут являться ценными советниками, внутренними консультантами.

Таким образом, задачу успешного вхождения молодого руководителя в организацию можно переформулировать как задачу на построение конструктивных отношений с тремя категориями сотрудников: лидерами мнений, агентами влияния, людьми-ресурсами.

Самый первый шаг в построении отношений - таких людей нужно найти в организации, выявить их. Второй шаг - начать диалог с ними. Если молодой руководитель просто забаррикадируется в своём кабинете и будет ждать, пока «само всё образуется» - вероятность его отторжения коллективом значительно возрастает. Вполне возможно, что диалог молодого руководителя с ключевыми сотрудниками окажется не таким оптимистичным, как хотелось бы. В таком случае руководителю просто необходимо действовать последовательно и терпеливо; нужно попытаться понять психологию каждого из ключевых сотрудников, и найти к каждому из них свой подход. Кстати, именно для поиска индивидуального подхода к каким-либо «особо вредным» ключевым сотрудникам молодому руководителю весьма может пригодиться помощь профессионального психолога.

В заключение замечу, что точность принятия управленческих решений, менеджерская мудрость и «чутьё» - это всё приходит к молодому руководителю с опытом, и происходит это довольно быстро (помним, что обучаемость и познавательные способности у молодого руководителя на максимуме).  Главное же условие профессиональной успешности молодого руководителя - это  социально-психологическая компетентность, умение целенаправленно и конструктивно выстраивать отношения с ключевыми коллегами.

Индианка Синдхужа, возраст которой составляет 14 полных лет, стала самым молодым исполнительным директоров во всем мире. Девятиклассница заняла довольно высокую должность в одной из крупных анимационных компаний. По итогам международного конкурса, который проходил в 2010 году, девочка была награждена многочисленными наградами и почетными грамотами Национальной Ассоциации Программного Обеспечения...

Во вторник 5 июня – как утолить острый кадровый голод? Где брать обученного сотрудника и как воспитать его (а не бабу-ягу) в своем коллективе? Сергей Калинин поделится мнением.

 

 

Комментарии: 0
Распечатать: