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27.08.2015 - Fachartikel - Beruf / Bildung / Jobs

Motivation ist ein komplexes Thema, welches Menschenführung, Psychologie, emotionale Intelligenz, Menschenbild und vieles mehr umfasst. Man kann aber auch versuchen, die Motivation auf wesentliche und pragmatische Komponenten zu reduzieren - und sie in de

(Initiative Mittelstand)

Eine starke und auf nachhaltigen Werten basierende Motivation ist der stärkste Leistungsmotor einerseits und ein Garant für Arbeitszufriedenheit auch auf persönlicher Ebene andererseits. Liest und hört man von der Motivation in der Mitarbeiterführung, kommen fast immer Aspekte wie Anerkennung und Wertschätzung, die Fragwürdigkeit materieller Anreize, die Wirksamkeit diverser Motivationsprogramme, die Unternehmenskultur, Unterscheidungen intrinsischer und extrinsischer Motivation und mehr zur Sprache.

Doch einige der folgenden Bereiche kommen nach unserem Dafürhalten zu oft zu kurz: Das Menschenbild von Führungskräften als Grundvoraussetzung, die Individualität von Motivationsprofilen, das Anspruchsniveau als Voraussetzung motivierender Tätigkeiten, die starke Wirkung von Talenterkennung und -förderung und Leidenschaft als Leistungsmotor. Auch die oft unterschätzte Notwendigkeit, schon bei der Rekrutierung von Führungskräften deren Motivationsfähigkeit, sozialen Kompetenzen und Menschenbild und bei Mitarbeitern ohne Führungsaufgaben deren Motivierbarkeit, Motivationsprofile und Leistungsbewusstsein viel stärker zu beachten, als dies leider oft der Fall ist, gehört dazu.

1. Ein positives und respektbasierendes Menschenbild
ist eine absolute Voraussetzung für wirksame und glaubwürdige Motivationsarbeit. Achten Sie vor allem bei der Rekrutierung von Führungskräften und Besetzung von Schlüsselpositionen auf diese Grundhaltung. Das Menschenbild ist ein Grundwert, der nur schwer entscheidend verändert werden kann. Und nur aus diesem heraus sind Mitarbeiterförderung, Wertschätzung, Anerkennung und Einbezug in Entscheidungen - alles wichtige Motivationsfaktoren -, überhaupt möglich.

2. Motivationsprofile sind individuell
Die Tatsache, dass Menschen und Mitarbeiter unterschiedlich und individuell motivierbar sind, wird viel zu wenig beachtet. Motivation nach dem Gießkannenprinzip versagt. Auch Motivations-Dogmen sollte man mit Vorsicht begegnen, sondern Maßnahmen, Prioritäten und Stoßrichtungen auf individuelle Gegebenheiten und Grundwerte von Mitarbeitern abstimmen. Mitarbeiter haben individuelle Motivationsprofile, die aus Persönlichkeit, Talenten und Grundwerten heraus kommen. Dies können beispielsweise je nach Persönlichkeit und Arbeitsmoral Arbeitsplatzsicherheit, Sinngebung in der Tätigkeit, Erfolgserlebnisse, Teamzugehörigkeit und mehr sein.

3. Sinngebende Tätigkeiten und herausfordernde und Ziele
Diese spielen bei der Mitarbeitermotivation eine wichtige wenn nicht gar die zentrale Rolle und haben eine beachtliche "Hebelwirkung". Leider wird dieser so wichtige Bereich vielfach zu wenig beachtet oder sogar völlig ignoriert. Wichtig ist dabei, diese Herausforderungen individuell auf Mitarbeiter auszurichten und im Dialog permanent zu überprüfen und mit Anerkennung Wertschätzung zu zeigen. Wer Mitarbeitern Perspektiven vermittelt und Sinnstiftung gibt, leistet oft den wertvollsten Beitrag zur Motivation überhaupt und trägt oft mehr zur Mitarbeiterbindung und Motivation bei, als die ausgeklügeltsten Motivationsprogramme.

4. Motivation ganzheitlich sehen
Diese ist von sehr großer Bedeutung. Bei der Ergreifung von Maßnahmen ist auf diese Ausgewogenheit zu achten, da sonst Widersprüche oder Lücken entstehen, welche andere sehr gute Motivatoren schwächen oder gar in Frage stellen. So ist zum Beispiel eine auf Respekt basierende Führung - auf der Ebene Führungsverhalten - eine Frage der Glaubwürdigkeit. Freiräume und Chancen zur Entfaltung werden aber auch von Unternehmenskulturen getragen und ermöglicht.

6. Anspruchsniveaus berücksichtigen
Das Anspruchsniveau ist bei Zielvorgaben und Aufgaben von großer Bedeutung. Überforderung und Unterforderung können gleichermaßen Frustration auslösen und so sämtliche andere Motivationsmaßnahmen zunichtemachen oder zumindest schmälern. Zielerreichungskontrollen, Feedbacks, Beobachtungen und Mitarbeiterbeurteilungen ermöglichen die Beurteilung und Sicherstellung geeigneter Anspruchsniveaus am besten. Ideal ist, was als Herausforderung gesehen wird und leicht über dem Erreichbarkeitsniveau liegende Ziele, die wohl erreichbar sind, aber nur mit Anstrengungen.

7. Stärken und Talente fördern
Es setzt sich sicher immer mehr die wohl berechtigte Meinung durch, dass eine die Stärken und Talente fördernde Fokussierung wesentlich motivierender und letztlich auch effektiver ist, als Beurteilungen und Fördermaßnahmen, welche Schwächen und fehlende Skills mit großem Aufwand und ungewissem Erfolgsausgang beheben wollen. Wer es versteht, durch besondere Talente zustande gekommene Leistungen auch zu anerkennen und zu loben, verstärkt die Motivationswirkung zusätzlich und nimmt auch positiven Einfluss auf das Selbstwertgefühl von Mitarbeitern.

Der Grund ist ein einfacher: Wer gefördert wird, sieht, dass man an seine Zukunft und Fähigkeiten glaubt, hat Erfolgserlebnisse und gewinnt so Leistungsfreude und Selbstvertrauen. Wer Talente erkennt und fördert, rückt Tätigkeiten und Stärken von Mitarbeitern in den Vordergrund, lässt sie somit Tätigkeiten ausführen, die ihnen Spaß machen und ermöglicht damit Spitzenleistungen und Erfolgserlebnisse. Und beitreibt so die wohl wirksamste und nachhaltigste Motivation, die erst noch die Personalentwicklung einbezieht und Leistungen optimiert.

8. Passion als Leistungsmotor
Mark McCormack, ein US-Unternehmer, vertrat zu Recht die Ansicht: "Wir bewerten die Leidenschaft, die ein Mitarbeiter ins Unternehmen bringt, erheblich zu gering. Man kann wohl ein Gehirn mieten, aber nicht ein Herz". Eine Führungskraft, welche Leidenschaften erkennen und entfachen kann - und vor allem bei Rekrutierungen darauf achtet, ob die Voraussetzungen überhaupt gegeben sind - ist nur schon damit ein erfolgreicher Motivator. Führungskräfte, welche Leidenschaften entzünden können, sind möglicherweise die besten Motivatoren, die man sich vorstellen kann.

9. Intrinsische und extrinsische Motivation unterscheiden
Man unterscheidet zwischen von innen und außen kommender Motivation. Eigenmotivation wird als intrinsische Motivation bezeichnet, da sie von innen, d.h. aus innerem und eigenem Antrieb kommt und auf selber entwickelten Werten und Überzeugungen aufbaut, also selbstmotivierende Faktoren sind. Gründe und Motive können beispielsweise Leistungsfreude, Ehrgeiz, Talentnutzung, Lernfreude, Erfolgsorientierung sein. Bei extrinsischer Motivation sind es jedoch Außenfaktoren wie Gehalt, Karrierechancen usw. welche Motivationsausprägung beeinflussen. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind in der Regel stärker, stabiler und nachhaltiger motiviert.

10. Schon bei der Rekrutierung mehr auf Motivierbarkeit achten
Nur motivierbare Mitarbeiter sind letztlich nachhaltig zu motivieren. Viel zu wenig achtet man in der Rekrutierung von Mitarbeitern auf diese Faktoren. Man kann sie aber schon in einem Vorstellungsgespräch relativ gut erkennen: Positive Grundhaltung, ausgeprägtes Leistungsbewusstsein, Ziele und Ambitionen, Interesse an der Weiterentwicklung und Bedürfnis nach Sinnstiftung. Und: Umso mehr Kandidaten in Interviews über die Arbeit, deren Ziele und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten wissen wollen, desto motivierbarer und selbstmotivierend werden sie mit großer Wahrscheinlichkeit sein.

 

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Das Buch zum Thema

Andreas Ebneter
Erfolgreich in der ersten Chefposition
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
Umfang: 348 Seiten
Mit CD-ROM und allen Arbeitshilfen und Mustertexten
ISBN 978-3952324639

 

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