哈佛大學教授梅堯（Elton Mayo）、狄克森（William J. Dickson）和羅斯里士柏格（Fritz J. Roethlisberger），於1923～1932年期間，在西方電器公司（Western Electric Company）的霍桑廠（Hawthorne Plant）進行了一系列實驗（分3階段），目的是找出影響員工生產力的因素。

階段一，研究者找來6名負責裝配電話交換器的女工，先讓她們在普通廠房裡工作、記錄產出，做為生產力的「對照組」。接著安排她們到實驗空間裡工作，其他工作條件都不變，再測量每位女工的生產力。

實驗過程中，研究人員嘗試調整各項可能會影響績效的變因，包括燈光照明度、工作和休息時間的長短與配置、分紅制度的有無，以及點心的供應等，結果卻發現，不管工作條件如何改變，女工的工作績效都不斷提高。而且，即使在沒有嚴格監督的情況下，她們仍舊士氣高昂、渴望上班。

關心，比分紅休假更有用

為什麼不管工作條件好壞，女工都變得樂在工作？研究人員歸納出幾個原因：

受試者對於被選為實驗對象一事感到光榮；
實驗者態度和藹，受試者覺得受到尊重；
女工彼此間形成團體意識高的小團體；
實驗者接納女工的建言，甚至准許她們改變實驗過程。
換言之，工人因為得以發揮自己的潛能，工作效率變好。

階段二，由組織的高階主管與成員會談，聽取他們對組織的意見，兩年共面談了1萬2000名員工。實驗者發現，大多數參與過面談的成員，工作績效和士氣都比以前高，可能是因為面談可以減少成員的緊張不滿，提高員工對公司的參與感，也能幫助公司找出員工的想法和需求，做為改善管理的參考。

第三階段，實驗者建立了一個14位員工的小組，負責裝配電話總機配線。實驗中，小組自然形成了兩個非正式的小團體，不但會互訂規範來約束彼此的行為，還只按照自己訂的標準（低於廠方的標準）來工作。即使有些成員想按廠方的標準來工作，也會在同儕壓力下，不敢違背小團體的規範。這個階段的發現是，個人在團體中的行為，會同時受到正式與非正式組織規章的約束。

由上可知，當被觀察者察覺自己正在被觀察，會傾向於改變自己的言行，亦即「霍桑效應」（Hawthorne Effect）。套用在管理上，主管只要密切注意員工的工作情況，就能讓對方自覺特別受到重視，因而會盡可能符合上司的期望。

尊重，比組織規範更有效

霍桑實驗帶來的啟示是，人的社會及心理因素，是影響行為和績效的關鍵因素，遠超過體力、精力，甚至是經濟誘因。進一步說，非經濟性的獎賞和懲罰，才是激勵員工和提高員工滿意度的重要因素。

這也呼應了心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）所提出的人類需求層次（由低到高分為：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現），當實驗者的態度友善，讓女工覺得受到尊重，她們不僅願意接受指示，生產力也提高了。

在霍桑實驗之前，管理學的主流是泰勒化的科學管理，將每項工作細分成個別動作，以標準化管控，員工被當成生產線上的螺絲釘，只有經濟和肉體上的需求。梅堯則提出了「社會人」假說，認為人的工作也有社會需要的動機，管理者需要尊重員工的人格，滿足員工的精神需求，才能有效激勵員工。

如今在職場上耳熟能詳的「參與式管理」（Participative Management），讓員工在不同程度上參與企業決策；或是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提倡的目標管理（management by objective），主張由部屬和主管共同擬定個人與組織的目標，都是滿足員工的心理與社會需求的做法。

管理學教授史蒂芬·魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出，參與決策可以提升部屬對決策的認同感，在執行任務時，便可減少居間杯葛的狀況發生。並且，參與決策可提供工作的內在報酬，使工作本身顯得更有趣、更富意義（內在報酬可參考過度辯正效應P.98）。就管理上的意義而言，讓員工參與決策，等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見，這樣往往可以提升決策品質。