Сара Клифф
Роберт Чалдини (Robert B. Cialdini) — социолог, изучающий феномен влияния. Эта тема заинтересовала его прежде всего потому, что он видел, как легко люди переходят границу
корректного поведения и начинают манипулировать другими,
а то и злоупотреблять своим влиянием. В книге «Психология влияния», где он сформулировал шесть правил убеждения, Чалдини прямо говорил о том, как опасно, когда методами убеждения пользуются в недостойных целях. А в статье «Наука убеждать» («Harnessing the Science of Persuasion», HBR, 2001) он объяснял менеджерам, как следовать его правилам, чтобы лучше управлять своими организациями.
Чалдини — профессор психологии и маркетинга университета штата Аризона и президент консалтинговой фирмы Influence at Work. В интервью, которое записала и подготовила к печати ответственный редактор HBR Сара Клифф, он рассуждает о том, как применять правила убеждения в повседневной жизни организаций и что нового могут сказать ученые об этике влияния.
<!--
-->
HBR: Хотелось бы понять, как
на работе можно было бы с бóльшим успехом добиваться своего от людей. Давайте представим себе несколько ситуаций. Вот первая. У вас есть
блестящая идея. Но, чтобы ее осуществить, вам нужны ресурсы.
Что делать, чтобы вам помогли?
Чалдини: Предварительно поработать. Люди помогут, если они считают себя обязанными вам, — скажем, потому, что когда-то вы помогли им. Это правило взаимности.
Заведите привычку выручать других. И, это действительно важно, не скромничайте, когда вам говорят «спасибо». Никогда не говорите: «Да ладно, пустяки какие, не стоит благодарности». Ведь когда люди вас благодарят, они тем самым дают вам новые рычаги, пользуясь которыми, вы можете добиваться от них нужного вам. Поэтому отвечайте что-нибудь в таком роде: «На здоровье, партнеры должны помогать друг другу». То есть факт помощи вы трактуете как партнерство. Если такая вот предварительная работа проделана, то у руководителя, которому понадобится поддержка — люди или деньги, — будут хорошие шансы получить ее.
Об этом говорит и Адам Грант
из Уортонской школы бизнеса?
Да. Грант сделал блистательный анализ. Еще одно потрясающее исследование провел Фрэнк Флинн из Стэнфорда (раньше он работал в Колумбийском университете). Он изучал, как обстоят дела с взаимопомощью в крупной телекоммуникационной компании, и пришел к выводу, что, когда люди выручали коллег, происходили две вещи. Первая: коллеги высоко ценили помогавших. Вторая (тут картина усложняется): с собственными проектами альтруисты справлялись гораздо хуже — они слишком много времени и сил тратили на коллег.
Как бы вы решили эту дилемму альтруизма и эффективности?
Фрэнк Флинн выявил нечто такое, что повышало и авторитет помогающего в коллективе, и его собственную эффективность. Дело, как оказалось, не в количестве оказанных услуг — куда важнее, сколько раз происходит взаимовыгодный обмен ими.
Если тот, кто первым протягивает руку помощи, создает у тех, кто эту помощь получает, ощущение взаимности — ощущение, что многие не то что готовы, а рвутся друг друга выручать, — ему воздастся сторицей. Если он преподнесет свои действия как двустороннее партнерство, его затраты времени и сил многократно окупятся.
Вторая ситуация: руководителю надо убедить коллектив в необходимости резко изменить курс. Как ему действовать?
Когда будущее скрывается в тумане, сдвинуть людей с места очень трудно — неопределенность обычно приводит их в ступор. Поэтому надо четко объяснить, что они потеряют, если не будут действовать. Дэниэл Канеман получил Нобелевскую премию за то, что доказал: в ситуации неопределенности, когда людей пытаются переориентировать на новые задачи, психологически для них вероятные потери гораздо важнее вероятного выигрыша. Чтобы не идти против ветра, руководителям надо говорить не только о том, что люди получат в результате преобразований, но и о том, чего они лишатся или от чего им придется отказаться, если они будут цепляться за старое.
И второе, что происходит, когда люди не уверены в завтрашнем дне: они больше не пытаются самостоятельно искать ответы на важные для них вопросы — они ничего не видят вокруг, они понимают только, что почва уходит из-под ног и ни в чем нельзя быть уверенным. Тогда они бросаются к авторитетам — им кажется, что специалисты знают нечто такое, что неведомо простым смертным, и потому скажут, как быть.
Авторитет — необязательно начальник, это может быть человек, который лучше других разбирается в проблеме.
Это важное различие. Мы говорим не о власти, а именно об авторитете. Руководителю нужно, чтобы его правоту, обоснованность его идей подтвердили признанные эксперты (они могут и не работать в компании).
Кроме экспертов люди обращаются к коллегам. Если на совещании несколько сотрудников упираются, не надо давить на них. Куда лучше попросить высказаться того коллегу, который пользуется уважением в коллективе и согласен с предлагаемым планом. Когда мы решаем, что делать, равным нам проще убедить нас, чем начальникам.
Вот еще ситуация. Я недавно была на конференции, где нескольким генеральным директорам предложили вместе найти решение задачи, важной для общества, но, вероятно, не для акционеров. Человек, который все это организовывал, пользовался всеобщим уважением, но официально высоких постов не занимал. Как бы в таком случае вы добивались, чтобы люди не просто — под влиянием момента, поддавшись настроению, — взяли на себя обязательства, но и выполнили их потом?
Тут важны два момента. Первый — это то, о чем я сейчас пишу книгу: сила «мы». Если люди считают себя частью большой группы, они готовы делать то, что не отвечает их личным интересам. Это подтверждают исследования. Поэтому организатору нужно придумать что-нибудь этакое, чтобы люди восприняли поставленную перед ними задачу как общую.
Второй момент. Потом они разъедутся и будут иметь дело со своим повседневным «мы» — в данном случае речь идет об их компаниях. Поэтому надо закрепить новое: пусть люди, пока они еще вместе, публично возьмут на себя обязательства. Надо спросить их, что они собираются делать, и получить письменный ответ.
Почему письменный?
Люди следуют тому, что написали. Это словно делает их решение более осознанным. Кроме того, с ними надо договориться о следующих действиях и следующей встрече, чтобы к тому моменту они уже готовы были рассказать, как продвигается дело. Так постепенно обязательства обретают плоть.
Если бы вам надо было создать неформальную сеть, с чего бы вы начали?
Можно многое узнать о людях, заглянув к ним в Facebook и LinkedIn. Ищите общее — может, они тоже любят бегать или, скажем, вязать. А вдруг вы с ними ходили в одну школу? Найти общее, а это мощнейший связующий фактор, очень важно, потому что нам нравятся люди, похожие на нас, — вот еще одно правило влияния. Если вы искренне цените это сходство, вы им понравитесь, а они — вам. И вот уже есть люди, готовые по причине родства душ дружить с вами.
Что вы посоветовали бы людям, котор�